Интервью — Сергей Перминов, генеральный директор STS Logistics

Совет Директоров компании STS Logistics 20 мая 2014 года принял решение о назначении Сергея Перминова на должность Генерального директора.

1 июля 2014 года Сергей Перминов сменил на данном посту Марка Бреннейзера, возглавлявшего компанию более 3 лет.

В июне 2014 года собрание акционеров STS Logistics приняло решение о создании четырех новых компаний: ООО «СТС Логистикс Транспорт», ООО «СТС Логистикс Складские операции», ООО «СТС Логистикс Проекты» и ООО «СТС Логистикс Брокер».

Сергей Максимович Перминов

Родился в 1960 году. Окончил физический факультет МГУ им. Ломоносова в 1983 году.

Кандидат физико-математических наук (1985 г.). Доктор наук (1991 г.). Женат, имеет троих детей.

В своей жизни я занимался многими областями деятельности, а именно:

• Наукой и руководством вычислительным центром.
• Производством (машиностроение, фармацевтика).
• Дистрибуцией, розницей, профессиональными услугами, управлением большими организациями.

И могу сказать, что мне всегда везло, ведь мои занятия были достаточно успешны. Некоторые мои компании в области дистрибуции, розницы и оказания услуг достигали оборотов в миллиарды долларов (ЗАО «Аптека-Холдинг» — ныне Alliance Healthcare Rus, входит в международную группу Alliance Boots). И производственные проекты, которые я развивал, были неплохие.

Сравнивая три этапа мой трудовой биографии, я должен сказать, что управление организациями в дистрибуции, рознице и оказании услуг были самыми интересными для меня, как руководителя, проектами.

Почему?

Дело в том, что в этих областях время между принятием решения и получением результата минимально. В науке для этого иногда требуются годы, в производственных проектах — многие месяцы, в управлении дистрибуцией, розницей, профессиональными услугами — порой достаточно недель. Мне это кажется наиболее интересным, хотя накладывает повышенные требования на самодисциплину.

Игорь Прохин: STS Logistics компания известная, можно сказать, одна из системообразующих компаний отрасли. Через нее прошло много сотрудников, у компании огромное количество клиентов и контрагентов.

В компании происходят такие существенные изменения — рынок очень живо этим интересуется.

Сергей Перминов: Мы готовы ответить на интересующие вас вопросы.

Игорь Прохин: Недавно было опубликовано интервью, в котором вспоминали вопрос журналиста вновь назначенному министру транспорта господину Соколову: «Как Вы будете руководить министерством, если Вы ни одного дня не работали в транспортной отрасли?»

Новость о Вашем назначении всеми неравнодушными к делам компании сторонами, по-моему, была воспринята однозначно позитивно. Но, тем не менее, задам этот же вопрос, как Вы будете руководить логистической компанией?

Сергей Перминов: Я не могу сказать, что я не специалист в логистике. В моей предыдущей жизни 16 тысяч клиентов получали товар каждый день, центральные склады собирали 300 тысяч линий заказов в день. Это цифры, которые превышают потенциальные возможности 99% логистических компаний в России.

Услуги, которые мы оказывали производителям в рамках компании Alliance Boots, включали в себя даже не 3PL, а 4PL операции, т.е. прогнозирование товарного запаса на Россию, сбор товарного запаса на Западе, доставка его сюда, таможенный склад, таможенный зеленый коридор, хранение при четырёх разных температурных режимах, доставка дистрибьюторам, а также доставка по тендерам.

Бизнес, которым я занимался, со временем трансформировался из торгового в чисто логистический. Поскольку фармацевтический рынок имеет такую специфику — каждая аптека каждый день работает со всеми четырьмя основными дистрибьюторами, которые имеют абсолютно одинаковый ассортимент, абсолютно одинаковые цены. Маржа падает. И по мере её падения, возникает два вопроса. Какую логистику ты можешь обеспечить — насколько эффективно ты можешь сделать свои стандартные операции. Это сердце твоего бизнеса. Остальное это то, насколько ты можешь предложить дополнительные опции тому, у кого есть деньги.

В цепочке фармацевтического рынка деньги остаются только у производителя. Поэтому то, насколько ты можешь предложить ему дополнительные опции, определяет твою экономику.

Почему именно дополнительные, потому что здесь всё, как в логистике: ты точно знаешь стоимость одной декларации, ты не сможешь сделать ее существенно выше, чем у рынка, ты можешь заработать только на дополнительной компетенции, которой нет у основной массы игроков.

Так и на фармацевтическом рынке — есть представления о логистическом потоке товаров от производителя до аптеки, и есть представления о компетенциях, за которые платятся деньги. Все как везде.

В какой-то степени, конечно, есть области логистики, которые мне пока не очень известны. Например, таможня.

Понятно, что у меня при обороте 3 млрд долларов в год, импортных товаров было на 2 млрд. Но работа с лекарствами специфична — вы получаете лицензию не просто на ввоз, но на ввоз конкретного количества товара. И поэтому всё, что связано с кодами, пошлинами, внесено в компьютерную базу, всё автоматизировано, и, несмотря на огромные формальные цифры, в общем, процедуры сравнительно просты. Плюс зеленый коридор, таможенный склад, в котором нет посторонних товаров, и к которому редко привязываешься, поскольку у тебя все формализовано. С другой стороны это наркотики, спецпрепараты, и все остальное, что требует повышенного контроля, и формализовано еще больше.

Да, есть целые области логистики, которые я начинаю осваивать, типа мультимодальных перевозок или проектной логистики, но эти области сравнительно узкие по сравнению с общим направлением деятельности STS Logistics.

Что важнее, оперативно освоить эти области самому или иметь членов управленческой команды, которые бы их закрывали?

Руководитель все равно должен предметно разбираться во всех областях, которыми он управляет. Раньше мне было проще, поскольку компанию с оборотом в несколько миллиардов долларов я строил с нуля, со стартапа, и строил ее по такому принципу: всеми новыми направлениями занимался я сам, полностью делегируя все остальные направления своим сотрудникам, которых я набирал и учил с нуля.

Сейчас у меня, к сожалению, нет времени на процедуру обучения и набор людей с нуля, поэтому я буду брать людей с рынка, собирая их в команду. Что такое команда? Команда это когда люди хотят работать и стараются работать вместе с остальными, а не ищут причины, чтобы не сделать работу.

Вы лично принимали самое непосредственное участие в разработке технологических схем всех своих 30 складов. Как соотносится стратегическое управление большим бизнесом и такое глубокое погружение в столь специфичные вопросы?

Эффективность фармацевтического бизнеса определяется, если брать расходную часть, работой склада и диспетчеризацией транспорта.

Это те два кита, на которых стоит экономика большого дистрибьютора.

Таможня влияет в меньшей степени. К таможне не привязывается никаких дополнительных платежей. Поэтому в центре внимания склад, транспорт. И структура товарного запаса.

К тому же склады достаточно специфические. Поэтому все технологические схемы я начинал и проектировал сам. Вместе с сотрудниками, естественно.

Вручную или при помощи тележки и штабелёра собрать 300 тысяч линий заказов за ночь невозможно. Требуется специализированное оборудование, конвейерные линии. Мы ездили за границу, изучали западный опыт, разбирались с производителями этого оборудования.

Существуют ли принципиальные различия в логистике грузовладельца и логистического оператора?

Да, бесспорно существуют. Когда вы оказываете сервис, все, даже близкие по типу клиенты, хотят чего-то разного.

У клиентов есть базовые потребности, есть KPI заложенные в договорах, но, вообще, все хотят, чтобы им в чем-то помогли. Как было написано в одной книжке, которую я читал в детстве, братьев Стругацких — «они хотели странного».

Они все хотят того, что полностью не формализовано. Это как в фармацевтике, «Но-шпа» должна быть в аптеке, всё, никого не волнует, это как постулат, она должна быть. Но все остальные, и производители «Но-шпы», и аптеки хотят чего-то другого.

Так и в логистике. Очевидным считается, что короб должен быть собран, он не должен быть потерян, он не должен быть помят, машина должна прийти вовремя, в параметре эффективности приход машины вовремя должен быть 99%.

Если ты этого не делаешь — ты на рынке не играешь. Если ты это делаешь — это не значит, что ты хороший.

У каждого клиента есть собственные мысли. И они не всегда связаны с объективными потребностями компании. Они могут быть связаны с личным KPI руководителя, с теми планами развития, которые есть только в его голове. Он тебе это даже озвучить еще не может. А ему уже нужен либо помощник, либо он хочет получить от тебя моральную поддержку. И это помимо того, что ты должен выполнить те KPI, которые тебе заложили в договор. Если ты этого не обеспечиваешь, клиент от тебя уходит в следующем тендере.

Т.е. можно сказать, что бизнес логистического оператора это тоже логистика только на треть, а на две трети отношения?

Да, отношения с партнером очень важны. Что ты готов сделать для партнера. Иногда некоторые мои сотрудники крайне удивляются, ведь мы же все делаем по договору, а клиент хочет что-то другое.

Тех, кто делает всё, что написано в договоре — много, те, которые не делают то, что написано в договоре, на рынке не выживают.

А как Вы оцениваете текущую рыночную ситуацию? Успели вникнуть?

Рынок очень фрагментированный. В общем, это хорошо. Хорошо, потому что, даже если рынок объективно будет падать в деньгах, всегда есть возможность достаточно уверенного роста, прежде всего экономики, не только оборота, за счет того, что ты будешь работать лучше, чем остальные.

Если бы рынок был разделен между пятью крупными игроками, как сейчас разделен фармрынок, все было бы значительно сложнее.

А насколько ощущается влияние макроэкономических процессов на бизнес ваших клиентов и на STS Logistics? Какие тенденции Вы отмечаете, как оцениваете перспективы, какие сценарии прорабатываете?

Я считаю, что в ближайший год, из-за экономической ситуации, особенно из-за отношения России с другими странами, логистический рынок может начать падать в ряде блоков. Существует объективная тенденция падения трафика.

Обратная сторона этой медали: мировая практика показывает, что при ухудшении экономической ситуации возрастает потребность в аутсорсинге. Это для нас положительная тенденция.

Любой кризис это еще и начало развития. Все крупные состояния мира зародились во время кризиса, если посмотреть историю.

Одна из задач компании ранее звучала так: расти опережающими рынок темпами.

Да, и сейчас у нас задача 30% роста в следующие 4 года.

Понимаю, что не совсем корректно задавать эти вопросы именно Вам. Но, тем не менее, думаю, что нужны официальные комментарии компании.

Член Совета Директоров Кирилл Власов заявил, что удалось решить основные противоречия акционеров. Что это за противоречия и как они решены?

Так как я пришел в компанию буквально полтора месяца назад, я могу рассказать это только со слов других людей, что нехорошо.

Объективно могу сказать, что количество частных акционеров сократилось, фонд, которым управляет Альфа-Капитал, получил больше, чем контрольный пакет, и сейчас у нас осталось несколько частных акционеров и фонд.

Не знаю, в какой степени на деятельность компании влияли противоречия с теми акционерами, которые сейчас покинули компанию. Рынок полон этих слухов, многие вначале пытались мне рассказать, что основной челлендж — это противоречия акционеров. Но каким образом противоречия акционеров могли и раньше влиять на компанию, я вам сказать не могу, мне казалось, что в большей степени это оправдание на тему «почему я не сделал свою работу».

Так или иначе, у компании был генеральный директор, и акционеры напрямую сотрудниками никогда не управляли.

Деятельность предыдущего генерального директора достаточно жестко публично критикуют некоторые бывшие сотрудники и один из бывших акционеров.

Генеральные директора могут быть совершенно разными, у них может быть разный стиль управления, разные подходы.

На основе чего можно сказать, хороший генеральный директор или нет? На основе результатов. Компания прибыльна, компания ежегодно росла на 20%. Да, сейчас у нас задача 30% в год, но вообще-то 20% рост это тоже не мало.

Какие проблемы сейчас стоят перед компанией?

До Alliance Boots я как-то работал в компании, принадлежащей фонду The Carlyle Group. У меня был начальник из Вашингтона, который говорил: «Сергей, никогда не произноси слово «проблема», проблема — это то, что ты работу не сделал, я тебе зарплату заплатил, а ты мне еще об этом напоминаешь». Назовем это челлендж. Бесспорно, есть челленджи. И они общие для всего рынка.

Рынок стал меняться. И для того, чтобы сейчас в условиях потенциального кризиса и потенциального не столь быстрого развития экономики получить аутсорсинговый контракт, нужно иметь эффективность больше и качество выше, чем в случае, если бы всю логистику обеспечивали сами компании.

Это не только наш челлендж, это челлендж очень многих игроков рынка. И это как раз тот самый челлендж, из-за которого рынок фрагментирован.

Если бы кто-то действительно мог утверждать, что его компетенции лучше, чем у обычных компаний, т.е. он мог сделать на 20% дешевле, с качеством лучше, да еще за все отвечать материально, то огромное количество и производителей и дистрибьюторов отдало бы всю логистику ему на аутсорсинг. И рынок быстро бы разделился.

Недавно состоялось заседание Совета Директоров, посвященное вопросам стратегии. Какие решения приняты?

Мы развиваем все те направления, что и раньше. Мы должны быть еще более эффективны, еще более клиентоориентированы.

Есть представление о приблизительном результате, который мы должны достигнуть финансово через пять лет, есть пятилетний план. Более детально этот пятилетний план будет составлен к концу года.

Тридцатипроцентный рост в течение четырех лет?

Да. Это вообще большой вызов. Мы действительно должны обеспечить компетенции, которые дают нам преимущество.

Заметьте, что поскольку этот рынок объективно фрагментирован, и конкуренция объективно мала, такой же путь развития открыт для очень многих компаний одновременно.

В чем причина того, что рынок фрагментирован, т.е. нет игроков с существенной рыночной долей? Почему не происходит консолидация?

Мне кажется, что она будет происходить в ближайшее время. Потому что относительно других рынков этот рынок не то, что отстал, он просто развивался с другой скоростью.

Рынок фармацевтики, к примеру, консолидировался семь лет назад. Рынок продуктового ритейла консолидируется на глазах. Приезжаете в любой город и видите одни и те же розничные сети.

Существенная часть бизнеса логистического оператора связана с автоперевозками.

По некоторым оценкам около 90% автоперевозчиков это мелкие игроки, ИП с одной-двумя-тремя б/у машинами на упрощенке. Т.е. в конце концов груз едет в этих машинах, под какой бы вывеской клиент не получал эту услугу.

Отсутствие логистических операторов с существенной долей рынка как-то связано с такой структурой конечных владельцев подвижного состава?

Думаю, что эти вопросы никак не связаны. Если посмотреть формальный обзор по американскому рынку, то там половина крупных операторов имеет свой транспорт, половина не имеет.

Что продает логистический оператор клиенту: он продает свои компетенции, которые выше, чем у собственных сотрудников компании заказчика.

Раньше у меня было 350 собственных машин, я держал ровно столько машин, чтобы они перекрывали минимально необходимый уровень. Все остальное я привлекал со стороны.

Я, конечно, мог привлекать отдельных ИП Ивановых, но мне было нужно, чтобы товар был застрахован, чтобы мне точно подали машины, и этих машин мне нужно не три, а триста.

Если мне нужно три машины, я найду в интернете ИП Иванова. Если мне нужно триста машин, мне нужен тот, кто нес бы за всё это ответственность.

Поэтому, на мой взгляд, с точки зрения транспортных услуг, к каждому сегменту рынка свой подход. Если тебе нужно три машины, то не нужно обращаться в крупную организацию ни при каких обстоятельствах. Если Иванов не приедет, найдешь при помощи интернета Сидорова за 10 минут.

А если тебе нужна стабильная потоковая система, то ты не будешь обращаться к сорока различным ИП Ивановым.

Так же как, допустим, в дистрибуции: теоретически каждый отдельный магазин может получить товар от двухсот различных поставщиков. Зачем нужен распределительный склад? Потому что просто организационно безумие привозить товар в каждый отдельный магазин каждому из двухсот поставщиков.

И с пятьюдесятью ИП Ивановыми вы одновременно работать не сможете. Поэтому нужен профессиональный консолидатор. В любой стране мира те транспортные компании, которые не имеют собственного парка, являются профессиональными консолидаторами. Они продают услугу своего контакта с теми индивидуальными предпринимателями, у которых есть транспорт, продают свою услугу по диспетчеризации и управлению транспортными потоками, которая, вообще говоря, не настолько проста, как кажется.

Относительно недавно закончилось слияние STS Logistics и RLS.

Сейчас бизнес разделяется на четыре отдельные операционные компании. Чем вызвано это решение? Эта тема активно обсуждается профессиональным сообществом.

Я думаю, что обсуждение вопроса о четырех компаниях это как у Шекспира — много шума из ничего.

Ради чего это было сделано, и какие есть плюсы и минусы. Очевидно, что первый вопрос — возникают ли при этом дополнительные расходы? Дополнительные расходы не возникают, поскольку STS Logistics остается управляющей организацией, она берет на себя все, что связано с бухгалтерией, учетом и т.п.

Более того, по сравнению с ее нынешним состоянием, мы рассчитываем, что наши расходы сократятся минимум на 33%, просто за счет того, что мы действительно будем создавать общий центр обслуживания.

Сейчас, например, до сих пор в целом ряде регионов многие функции децентрализованы.

Зачем вообще делят компании по направлениям: логистика очень человекоориентированный бизнес, поэтому вопрос команды, вопрос как мы развиваемся, является очень важным. И людям часто важно, чтобы у них было чувство, что компания, которая, например, занимается транспортом — вот это наше направление, мы его развиваем в рамках холдинга.

Можно этого не делать, учет можно разнести виртуально, современные компьютерные базы позволяют это сделать, но все-таки людям, когда они чувствуют себя ответственными за компанию, в которой работают, за определенный участок, сегмент, а не за всё в целом, где все бизнесы перемешаны, это очень часто дает фору.

В общем, это основная причина, почему реально в очень многих видах дистрибуции, логистики, и в других человекоориентированных бизнесах делят компании по направлениям.При этом обеспечивая тот комплекс организационных мероприятий, при котором расходы бы не увеличились.

Поэтому это скорее внутренний вопрос, чем вопрос отношений с клиентами. Клиент не будет работать с четырьмя разными компаниями, он будет работать с одной из них.

Понятно, что если говорить о проектной логистике, то она целиком пойдет в отдельную компанию. Понятно, что все наши распределительные склады, которые мы обслуживаем сейчас и собираемся обслуживать в дальнейшем, будут сосредоточены на компании, которая будет заниматься складской логистикой. Очевидно, что крупные клиенты, которые по тем или иным причинам захотят работать с STS Logistics, как и раньше, там и останутся.

STS Logistics остается центральной компанией группы.

Таким образом, положительный эффект будет за счет внутреннего PR-события для сотрудников, отрицательный эффект за счет расходов в моих планах не наблюдается, и, как я говорю своим сотрудникам: «не будем делать культа из еды данного решения».

В Windows можно скопировать файл несколькими способами. Честно говоря, я отношусь к этому решению так же, как к вопросу копирования файла — кому так привычно копировать файл, кому по-другому. С точки зрения работы персонала я это решение рассматриваю как положительное. Я знаю, как его использовать для того, чтобы создать больший драйв персонала.

Как будет реализованоэто решение в регионах, где часто на разные направления бизнеса несколько универсальных сотрудников, которые все эти направления закрывают?

Бесспорно, будет существовать ряд изменений, которые я буду проводить в регионах. Но эти изменения не связаны с реорганизацией, они скорее связаны совсем с другими вещами.

Возьмем частный пример: направление FTL/LTL. Практически во всех организациях, которые занимаются логистикой, работа организована приблизительно так: есть люди, которые занимаются продажами, есть КАМы, которые поддерживают отношения с крупными игроками, и есть операционные службы.

Когда все это спускается в небольшой провинциальный город, у вас есть руководитель направления FTL, у него есть 6 сотрудников, которые занимаются операциями.

Что я точно хочу поменять: если ты руководитель направления FTL в данном городе, то отвечаешь не только за операции, но и за развитие направления. Это не значит, что ты должен сам продавать, но ты профессионал, и там в этом отдельном городе именно ты должен прийти на крупнейший завод к директору по логистике и поговорить как профессионал с профессионалом, а не как продавец, как это происходит в Москве.

Вот так по направлениям деятельности я буду модифицировать ситуацию. Если ты у меня старший сотрудник, как сержант в армии, т.е. если ты претендуешь быть руководителем — значит, ты отвечаешь за развитие. У тебя тоже есть список клиентов — да, холодные звонки, которые люди не любят, первые контакты тебе должны обеспечить, а именно договориться о встрече, — дальше уже ты должен сам отправиться к клиенту. Вот, что я буду менять в регионах.

А в целом, продажи и клиентский сервис, как структура, остается в управляющей компании?

Продажи и клиентский сервис по федеральным клиентам остаются в управляющей компании.

Мы делим клиентов на федеральных, региональных и межрегиональных. Региональными клиентами точно должны заниматься люди на местах. Москва не может это сделать. Москва может обеспечить все, что связано с обучением людей, с материалами, с холодными звонками. Москва не может организовать контакт с региональными клиентами. Региональных клиентов много, и клиенты должны обрабатываться на местах. Поэтому мы должны усилить наших людей на местах.

А что будет происходить с другими компаниями, например, с СТС Азия?

Этот вопрос связан с вопросом об акционерах. История мне не очень известна, сейчас СТС Азия не входит в зону моей ответственности. Отделение СТС Азия и СТС Америка произошло на этапе разделения акционеров.

Кирилл Власов заявил также, что существенно усилена команда. Какие кадровые решения приняты?

За последние полтора года произошел некий исход ряда топ-менеджеров из компании. С причинами я не очень знаком, поэтому пока я сделал следующее: я пригласил на работу операционного директора, коммерческого директора — эти позиции были вакантными. Поменял финансового директора, поменял руководителя кадровой службы и службы безопасности. У нас новый руководитель службы маркетинга. И я поменял главного бухгалтера.

Каковы сейчас приоритеты компании?

Приоритеты бывают разные. Есть приоритеты с точки зрения акционеров и компании в целом, и это рост и прибыльность.

Приоритет 2014 года — компетенции и команда. Поскольку даже по такой простой вещи, как складская логистика, мне есть с чем сравнить, я проработал много лет в западных компаниях, знаю, что такое бенчмаркинг. Пошел и поговорил с другими игроками рынка, мне есть куда двигаться.

А по отношению к внешней среде, какие сегменты рынка приоритетны для компании?

Будем развивать все те же сегменты, что STS Logistics развивала до этого. Не будем изобретать колесо.

Во всех этих сегментах мы должны усилить свои компетенции. А они у компании безусловно есть. У компании есть имя и опыт.

Ставку мы будем делать на комплексные проекты. Это не потому, что в учебнике написано, что, чем сложнее вход в проект, тем сложнее выход. И не только потому, что в комплексном проекте меньше доля ценового сравнения, а в большей степени на экономику влияют твои отношения с производителем. Из-за суммы факторов.

И при этом мы будем развивать все те локальные направления, которые у нас есть.

Складская инфраструктура, как известно, является каркасом или скелетом всей логистики. Рассматриваются ли варианты развития собственной складской сети?

Центром комплексного решения может быть сложная таможня или склад.

Собственные склады — это в большей степени скорее дело акционеров.

По предыдущему опыту я сторонник не иметь склад в собственности. Определялось это следующими причинами: у меня был 35% рост каждый год, и каждые 3,5-4 года в каждом отдельном регионе я вылезал за пределы собственного склада.

Покупать склады с десятикратным преувеличением — экономически не выгодно, покупать склады на 3 года — не выгодно. Всю жизнь работал на наемных складах. В свое время пришел к модели, когда склады строили под меня, под пятилетний контракт, но с запасом.

Так и здесь, с точки зрения потенциального роста, я считаю, проще работать на наемных складах.

Но возникает вопрос, как поступать в том городе, где складов нет. Клиент не будет ждать полтора года, пока мы построим собственный склад.

Поэтому вопрос и возник. Не секрет, что еще далеко не вся Россия обеспечена качественными складскими площадями.

Полтора года на строительство склада это, по-моему, очень оптимистичный срок. И все равно это очень большой срок.

Клиенту требуется комплексное решение, а склада нет — существует ли какая-либо проактивная программа решения подобных вопросов?

Мы ищем партнеров. Планируем партнерские отношения с целыми рядом девелоперов, которые работают не только в Москве, но и в регионах. В целом пока так. Детали смогу рассказать в начале следующего года.

А как Вы относитесь к идее иметь собственный парк подвижного состава? Скорее авто, раз уж мы затрагивали эту тему.

У меня были разные ситуации. Мы попадали во все те вещи, в которые люди попадали в начале перестройки. Покупали весь парк за раз, потом через три с половиной года он весь одновременно сгнивал. Все, что можно делать неправильно, мы делали. Но потом я все-таки остановился на определенном уровне: часть своего, часть наемного.

Сейчас это, конечно, опять же скорее вопрос акционеров. Это вопрос не экономики, не вложений, потому что машины покупаются в лизинг, это вопрос общих позиций.

Я как управленец могу сделать работу и покупая парк и не покупая.

Но если иметь собственный парк, то иметь минимум. Чтобы снизить все эти риски, связанные с изменением экономики.

Это справедливо с позиции грузовладельца, который хочет минимизировать постоянные издержки и риски.

Но ведь именно по этой причине он передает логистику в аутсорсинг.

Вопрос подвижного состава стоит как минимум 14 лет. Тогда я впервые услышал историю про покупку Бычка для Русской Логистической Службы, у которого заклинило коробку передач во время его перегона на базу. И который так и стоял на вечном приколе у забора с одной целью — честно отвечать «да» на вопросы клиентов «есть ли у вас свой подвижной состав». Поскольку пока бесчисленные ИП не освоят понятие «амортизация» и т.п., конкурировать с ними невозможно.

С тех пор ежегодно слышны рассуждения на тему «парк не обновляется и стремительно стареет, скоро всё поломается и сгниет». Но годы идут, и ничего не меняется. За исключением того, что владельцами крупнейших парков становятся сами грузовладельцы, например, «Магнит» и другая розница.

Все определяется экономическим расчетом. Бизнес под названием «Владелец машины» нужно рассматривать как отдельный экономический проект. Для логистического оператора это просто проект под названием «Имущество». Имущество ты сдаешь либо своей компании, либо другой, но ты должен считать экономику, альтернативу использования ресурсов.

А что касается Бычка у забора, то у нас есть несколько десятков больших грузовиков Мерседес, которые мы купили под один из проектов совсем недавно, они имеют пробег по 50 тысяч км, и у них еще очень большие перспективы использования.

Т.е. эта часть рынка регулирует сама себя, и раз за 14 лет не произошло ничего фатального, то и не произойдет?

Не произойдет. Сорок процентов логистических компаний США не имеют собственного подвижного состава. И не имеют именно крупнейшие компании.

Вопрос что мы продаем. Либо транспорт, либо компетенции. А может и транспорт и компетенции — все равно надо считать внутреннюю экономику, отдельно транспорт, отдельно компетенции.

Пример из ювелирной отрасли. Розничная сеть, которая владеет помещением на Тверской, все равно вынуждена считать, что выгоднее: иметь там собственный магазин или сдать помещение в аренду.

И вопрос в контексте нынешней фрагментации рынка и его грядущей консолидации.

Помимо органического роста компании, существуют или рассматриваются ли какие-либо планы слияний/поглощений, альянсов/партнерств?

Мы рассматриваем различные варианты, которые будут способствовать росту компании.

(Беседа состоялась 22 июля)