Как логисты помогли коммерсантам

Николай Вергиев, руководитель администрации и организационного развития, АД "Шолц-Болгария" © Логинфо www.loginfo.ru

Может ли фирма, занимающаяся дистрибуцией быстрооборачиваемых товаров, контролировать процесс поставок своего товара в торговые точки, чтобы в магазинах на нужном уровне был представлен весь ассортимент, которым она торгует? Оказывается, это не так сложно, как может показаться на первый взгляд.

Нужная методика
В этой статье речь пойдет о «Системе контроля наличия товара и заявок торговых объектов». Автор статьи принимал участие в ее разработке и внедрении в одной болгарской фирме, которая занимается производством и торговлей рыбными продуктами и морскими деликатесами. Дальше мы будем называть ее Предприятием.

Эта система интересна по трем причинам.

Во-первых, как известно, для того чтобы управлять процессом продаж, его, прежде всего, надо измерять. Система является наглядным примером того, как можно измерять процесс продаж в одной конкретной точке, и какие решения можно принимать на основе полученных результатов.

Во-вторых, система позволяет измерять процесс продаж, используя инструменты логистики. Поэтому эта методика - наглядный пример, как на среднем управленческом уровне стыкуются два процесса: логистики и продаж. Два вида деятельности стыкуются на среднем управленческом уровне и образуют основной бизнес-процесс компании.

И, в-третьих. Система позволяет управлять запасами торгового объекта. Он - лишь партнер по бизнесу, а не подразделение Предприятия-дистрибутора. Поэтому магазин имеет полное право не предоставлять вам никакой информации, если вы попробуете спросить у него то, что вам нужно, и даже если объясните ему, почему вам так жизненно важна эта информация.

Сложившаяся ситуация требует
Сначала попробуем определить проблему. Стратегия коммерческой политики Предприятия - предлагать массовому потребителю более качественный и соответственно, более дорогой продукт. В тоже самое время рыбные продукты и морские деликатесы традиционно присутствуют на столе болгарина в значительно меньшей степени, чем, например, у русского. В Болгарии все еще бытует мнение времен социализма, что рыба – продукт дешевый, и покупать ее надо только в последние дни перед получкой. Есть регионы страны, где рыбу едят только в день святого Николая - защитника моряков, и только потому, что так велит традиция.

Директор одной региональной сети лично мне заявил как-то открытым текстом: «К черту семгу и дары моря! Гони мне кильку и скумбрию!». Есть, конечно, и такие регионы в стране, где рыбу традиционно едят много, но не о них сейчас речь. В любом случае рыбу и морепродукты стараются покупать те, что подешевле.

Это, между прочим объясняет, почему 95% своего оборота Предприятие реализует через большие сети универмагов и гипермаркетов. Во-первых, эти торговые точки уже ориентированы на более состоятельных покупателей. Во-вторых, именно они могут обеспечить Предприятию два основных условия успешной реализации быстрооборачиваемых товаров: поддержка ассортимента на прилавке и его хорошая экспозиция. Эти факторы являются жизненно важными для реализации продукции Предприятия.

Весь ассортимент и удачная выкладка товара на прилавках – эти моменты обязательно обсуждаются во время переговоров между коммерсантами Предприятия и руководителями торговых сетей. Надо отметить, что у торговых сетей такая постановка вопроса встречает полное понимание и поддержку. Не так, однако, обстоит дело с директорами магазинов. Вернее, они все хорошо понимают, и с экспозицией товара прекрасно справляются. Но с поддержкой ассортимента дела обстоят значительно хуже.

При составлении заявок на продукцию Предприятия работники многих магазинов часто проявляют небрежность или излишнюю предосторожность, ведь срок хранения таких продуктов относительно короткий. Часто можно столкнуться с категорическим нежеланием заказывать и продавать определенную группу продуктов. В результате - недостаточный ассортимент на прилавке, что автоматически значительно снижает уровни продаж Предприятия в целом.

Вывод однозначен – наличие товара и заявки розничных торговых объектов на продукцию Предприятия надо контролировать!

Сбор первичных данных
Сначала мы делали так. В день, определенный для подачи заявки, сотрудник Предприятий посещал магазин. Предполагалось, что он сядет у компьютера вместе с директором магазина, и они вместе подготовят заявку на поставку. Эту идею горячо поддержали руководства сетей. Но практического применения она не получила…

Ведь клиентами Предприятия являются почти 200 объектов, из которых хотя бы 100 надо контролировать. Для Болгарии - это серьезные цифры. Значит, для выполнения этой работы надо назначить 10-15 человек, которые кроме всего прочего, имели бы элементарные познания в области управления запасами.

Очень скоро мы поняли, почему все провалилось. Мы начали новое измерение процесса очень детальным образом. А практики велят: начинай измерять процесс самым грубым образом. Если это не дает результатов, постепенно детализируй.

Так и мы вернулись к элементарному уровню сбора информации, создавая «Систему контроля наличия товара и заявок торговых объектов». Усложнять данные не пришлось. Эта методика уже почти девять месяцев на Предприятии «тикает», как часы.

Она базируется на одной коммерческой и логистической данности. Снабжение торговых объектов продукцией Предприятия осуществляется еженедельно. В каждой неделе для каждого объекта определены два дня - день для заявки и день для поставки.

Для примера возьмем магазин. По его снабжению есть договоренности: каждый вторник он подает свою заявку на Предприятие, а в четверг этой же недели Предприятие поставляет объекту товар в соответствии с его заявкой. И так - каждую неделю.

«Система контроля наличия товара и заявок торговых объектов» определяет в этой схеме еще один день. Назвали мы его «день проверки». Это день недели, непосредственно предшествующий дню заявки - в нашем примере это понедельник.

В этот день, по возможности ближе к его концу в магазин входит «наш человек». Чаще всего это сотрудник мерчендайзерской фирмы, с которой у Предприятия заключен контракт. В данном случае называть его мерчендайзером не правильно, но все же надо его как-то назвать. У него простая задача. Входя в магазин, он держит в руках так называемый чек-лист. На нем в колонке выписаны все продукты, которые должны реализовываться в этом магазине. Мерчендайзер встает перед прилавком и заполняет чек-лист следующим образом. Если он видит данный продукт на прилавке, ставит в соответствующей графе «1». Если не видит, ставит «0». И уходит из магазина с этим чек- листом, который в конце концов выглядит примерно так, табл. 1.

Табл. 1. Чек-лист, заполненный мерчендайзером
 

Принимаем, хотя и очень грубо, что чек-лист отражает реальную ситуацию: какие продукты или группы продуктов Предприятия есть в наличии в данном магазине. Если перед продуктом стоит «1», это значит, что он есть на прилавке, значит, его не нужно заказывать. Если перед ним «0», то этот товар в магазине закончился, и магазин должен его заказать, т.е. включить его в свою заявку завтра, в нашем примере - во вторник. Абстрагируемся от нескольких случаев. Вероятно, что мерчендайзер «прозевает», не увидит какой-то продукт на прилавке. Возможно, что в магазине товар есть, но его не вовремя выложили на витрину, или что-то еще. Измеряем очень грубо. На первый взгляд…

Начинаем работу с данными
Приходит вторник. Магазин по графику отправляет свой заказ в офис Предприятия, и этот заказ незамедлительно попадает на рабочий стол соответствующего Менеджера ключевых клиентов (МКК), который отвечает за сеть магазинов, в состав которой входит данный торговый объект. Нетрудно догадаться, что к этому моменту на рабочем столе МКК уже находится вчерашний чек-лист.

Первое и самое главное, что делает МКК - проверяют «нолики» в чек-листе и сравнивает их с составом заявки. Потом поднимает телефонную трубку и связывается со сотрудником магазина, который отвечает за составление заявок на продукцию Предприятия. МКК выясняет случаи, когда в чек-листе перед продуктом стоит «0», и в тоже время его нет в заявке. Ответы с другой стороны могут быть самыми разными и порой диаметрально противоположными. В конце концов этот телефонный разговор, кажется, не приводит ни к чему особенному. Но это на первый взгляд. На самом деле этот разговор является «артиллерийской подготовкой» перед последующей массированной «атакой»!

Так. МКК обговорил заявку, согласовал с магазином соответствующие изменения и отправил ее дальше по цепи для документальной и складской обработки. В окончательном варианте заявки есть все позиции, которые послезавтра, в четверг будут доставлены в магазин. После этого МКК смотрит на График инспекций торговых объектов. Об этом графике чуть дальше расскажем подробнее. Пока только скажем, что инспекции торговых объектов осуществляются обязательно в день поставки, но не обязательно на каждой неделе.

Посмотрев на график, МКК устанавливает, что в четверг, кроме поставки, по графику нужно провести еще и инспекцию этого магазина. Тогда он подготавливает и распечатывает Карту оценки торгового объекта, которая выглядит примерно так, как табл. 2:

Табл. 2. Карта оценки торгового объекта

В этой карте четыре колонки. Первая содержит список реализуемых в магазине продуктов. Вторая - результаты чек-листа. Третью МКК оставляет пустой, а в четвертую колонку переносит данные из заявки магазина. Продукт в заявке – ставим «1». Нет в заявке - ставим «0». За основу берем окончательный вариант заявки, с согласованными с магазином изменениями, т.е. содержащий то, что будем поставлять магазину в четверг. МКК распечатывает и передает эту карту инспектируюшему работнику, который тоже по соответственному графику должен в четверг провести инспекцию этого магазина.

Инспекцию может провести любой сотрудник Предприятия, знающий достаточно хорошо его продукцию - от уборщицы до генерального директора. Этот человек берет листок с картой и в день инспекции/поставки (в нашем примере в четверг) садится в машину, которой предстоит совершить поставку в магазин.

Машина останавливается у склада магазина. «Инспектор», выскакивает из нее, входит в магазин, встает перед прилавком, и просто вписывает «нолики» и «единицы» в пустую колонку Карты оценки торгового объекта. В результате четко видно наличие товара в магазине. Потом садится в машину и возвращается в офис.

Обратите внимание, в какой момент происходит последнее вписывание. От остановки машины у магазина до выхода инспектирующего работника из него с заполненной Картой проходит не более пяти минут. За это время невозможно разгрузить товар, полученный по заявке, пересчитать, принять, ввести в компьютеры магазина и выставить на витрину. То есть это момент, когда вполне естественно наличие товарной группы в магазине самое низкое.

Анализируем, прогнозируем, исправляем ситуацию

Достаточно ноликов и единиц написали. Давайте займемся их анализом.

Инспектор передает Карту оценки торгового объекта менеджеру ключевых клиентов (МКК), и он ее заполняет в электронном виде. Ее окончательный вид следующий (табл. 3)

Табл. 3. Карта оценки торгового объекта

По этой таблице менеджер подсчитывает коэффициент, который мы назвали (может не совсем удачно) Коэффициентом полезного действия. Это процент единиц от общего числа продуктов.

Принимаем как данность: если КПД в день проверки больше 90%, а в день инспекции больше 85%, магазин работает с группой продуктов нормально и с ним на этом этапе заниматься не стоит,

Если КПД в день проверки находится в пределах 80%-90%, а в день инспекции - пределах 75%-85%, то следует вмешательство на уровне менеджер ключевых клиентов - директор магазина.

Во всех остальных случаях следует вмешательство на уровне Коммерческий директор Предприятия - Коммерческий директор/руководство сети.

Именно это и есть те «атаки», «артиллерийскую подготовку» которых провел МКК при согласовании заявок с магазином. Но стоит ли делать их всегда после получения негативных результатов проверок и инспекций? Определенно, нет.

«Система контроля наличия товара и заявок торговых объектов» позволяет вести статистику результатов проверок и инспекций. Она выглядит примерно так (табл. 4):

Табл. 4. Статистика оценок нормально работающего объекта

Хотя проверки еженедельные, в таблицу заносятся только результаты тех проверок, которые предшествуют ежемесячным инспекциям. Как видно из примера, ежемесячные инспекции отражают, что в целом торговый объект работает нормально. Только при проверке 03.4.2007 и инспекции 05.4.2007 результаты оказались негативными. МКК не поторопился «атаковать» и назначил внеочередную инспекцию на следующей неделе. Ее результаты оказались положительными, и МКК восстановил ежемесячный график инспекций. Видимо негативные результаты при проверке 03.4.2007 и инспекции 05.4.2007 оказались исключением.

Следующий пример показывает случай, когда пришлось «атаковать», вести дополнительные переговоры и выяснять, по какой причине магазин заказывает меньше товара, чем раньше.

Табл. 5. Статистика оценок объекта, работающего «с перебоями»

Внеочередная проверка дала тоже негативный результат, МКК принял соответствующие меры, что привело к нормализации работы объекта. Эти меры конечно, являются чисто коммерческими приемами. Но очень важно для коммерческого искусства иметь оружие в виде цифр. Поэтому для успеха МКК или Коммерческого директора логист должен дать анализ ситуации.

В Карте оценки торгового объекта перед каждым продуктом стоит комбинация из трех ноликов и/или единиц. Вариантов таких комбинаций восемь. Что они означают?

Вариант 1. В день проверки в магазине продукта нет. Соответственно, его нет и в день инспекции. Нет его и в заявке. Вероятнее всего, магазин отказывается работать с данным продуктом.

Вариант 2. В день проверки в магазине продукта нет. Соответственно, его нет и в день инспекции. Но все же продукт заказан. Самая вероятная причина: магазин неверно спланировал, сколько именно товара этой группы нужно, из-за небольших объемов поставки возник дефицит.

Варианты 3 и 4. Практика показывает, что это редкие случаи. В день проверки продукта нет. Вдруг он появляется в день инспекции. Вероятные причины: мерчендайзер «прозевал» продукт, или прилавки магазина не пополняются регулярно. Предприятие может частично повлиять на ситуацию: требовать от менчендайзеров внимательнее относиться к своей работе.

Варианты 5 и 6. При составлении заявки не все было продумано. Продукт был при проверке, но его не хватило до поставки. В варианте 5 он даже не был заказан. Эти ситуации – аргумент для менеджера ключевых клиентов в переговорах по поводу объема поступившей заявки.

Варианты 7 и 8. Магазин работает нормально с данным продуктом.

Задача логистов - сделать такой анализ и отдать его коммерсантам. Какие меры примут они в каждом отдельном варианте, это они решат. Будем соблюдать принцип компетенций, но помочь нужно и можно.