Микрологистические системы на предприятиях. Выбор и особенности внедрения

Наталья Рогожкина, начальник бюро отдела планирования и контроля продаж, ОАО «Заволжский моторный завод»
© ЛОГИНФО www.loginfo.ru

Чем больше на внутреннем российском рынке появляется иностранных фирм, использующих логистический инструментарий, тем больше интерес отечественных производителей к использованию логистики в своей деятельности. Микрологистических концепций много, но методики их внедрения на современном этапе развития нет.

Тем не менее все понимают, что развитие логистической инфраструктуры и внедрение телекоммуникаций дают огромный резерв для экономического роста промышленных предприятий. Иностранный опыт показывает, что использование микрологистических концепций занимает существенное место в управленческой идеологии. Но как из множества этих концепций при отсутствии методик их внедрения выбрать то, что нужно?

Безусловно, надо учитывать специфику российской действительности: отставание инфраструктуры и экономики от среднемирового уровня, низкий уровень развития сбыта и снабжения на отечественных предприятиях, отсутствие стратегии развития и бизнес-процессов. Но несмотря на отставание процесс логистизации промышленных предприятий все же идет.

Трудности выбора

При выборе микрологистической системы следует отталкиваться от результатов диагностики деятельности предприятия (от нее напрямую зависит эффективность внедряемой системы) и учитывать стратегию и цели своей компании. Как правило, такой выбор состоит из нескольких этапов (схема 1).

Исторически сложились четыре фундаментальные парадигмы логистики: аналитическая, технологическая, маркетинговая, интегральная. Каждая из парадигм означает уровень логистического развития предприятия, которому соответствуют свои критерии (схема 2, табл.1).

Аналитическая парадигма не способна формализовать адекватным способом сложные динамические системы. К ней относятся сложные экономико-математические модели.

Технологическая парадигма не способна приспособиться к изменяющимся условиям бизнеса. К ней относятся такие системы, как MRP (Material Requirements Planning – Планирование материальных потребностей), MRPII (Manufacturing Resource Planning – Планирование Производственных Ресурсов), ERP (Enterprise Resource Planning – Планирование ресурсов предприятия).

Применение маркетинговой парадигмы хотя и позволяет получить отдельные оптимальные решения, но генерирует новые проблемы, не обеспечивая конструктивного интегрального подхода. К данной парадигме относится система ERPII (Enterprise Resource Planning II – Планирование ресурсов предприятия II).

Сущность интегральной парадигмы заключается в рассмотрении логистики как некоего инструмента менеджмента, интегратора различных функций, связанных материальным потоком, для достижения целей бизнеса. Примером таких функций являются JIT (Jist-in-time – точно в срок), Lean production («стройное/тощее» производство).

После того, как мы проанализировали все уровни интеграции на предприятии, выбираем желаемый уровень и концепцию в соответствии с выбранной стратегией и целями своего предприятия (табл.2).

На третьем этапе выбора микрологистической системы необходимо реально оценить готовность предприятия к внедрению выбранной концепции. Для этого потребуется отобрать функциональные группы и для каждой из них выбрать конкретные показатели. Это позволит более сложные задачи разделить на более мелкие, поддающиеся исследованию и оценке.

Далее выбираем метод оценки важности показателей и групп в общей совокупности показателей. Сама же оценка формируется на основании анализа и мнения экспертов с использованием градации от 0 до 1 (табл. 3).

На основе полученной информации рассчитываются взвешенные оценки показателей (табл. 4). Итоговая оценка готовности предприятия к внедрению выбранной концепции определяется в три этапа:
1)суммирование взвешенных оценок по показателям;
2)произведение взвешенной оценки по группе на вес;
3)суммирование взвешенных оценок по группам.

В таблице 4 приведен примерный набор показателей промышленного предприятия, работающего в автомобильной отрасли. Все показатели объединены в 8 блоков, условно отражающих деятельность предприятия, они могут изменяться в зависимости от специфики конкретного предприятия.

Как видите, в приведенных показателях есть такие, рост которых рассматривается как отрицательная тенденция (например, уровень запасов, уровень дефектности). При расчете оценки таких показателей максимальные фактические значения должны быть равны 0, а минимальные, наоборот, равны 1.

А судьи кто?

Группу экспертов желательно подбирать из лиц компетентных и представляющих различные заинтересованные группы (акционеры, само предприятие, партнеры, органы государственного управления, кредитные учреждения и т.п.) и руководствоваться при этом следующими критериями:

• высокий уровень эрудиции и профессионализма;
• креативность и способность перспективно мыслить;
• отсутствие субъективизма при проведении анализа, применении его результатов и оценке их адекватности;
• наличие опыта участия в аналогичных мероприятиях, знание анализируемого предприятия и его деятельности.

Довольно непросто определить оптимальную численность экспертной группы, но это очень важно. Оценки малочисленной группы могут оказаться недостаточно достоверными, а в проведении экспертизы большой группой могут возникнуть другие трудности, в частности она потребует увеличения затрат времени и финансов.

Для экспертизы используется статистическая информация самого предприятия (данные, имеющие количественную оценку, например, оборачиваемость запасов, маржинальный доход, количество дефектов на определенный объем выпускаемой продукции и т.п.), а также результаты исследований независимых консультантов (тенденции развития рынка, известность марки, функционирование системы менеджмента качества и т.п.) и данные средств массовой информации, государственных органов, потребителей, поставщиков и т.д.

Конечно, предприятие в результате экспертизы может получить низкую оценку, несоответствующую выбранной на 2 этапе концепции. В таком случае целесообразно на время отложить внедрение выбранной системы, направив усилия на создание соответствующего логистического окружения. После чего повторно провести оценку готовности предприятия. Кроме того, если результаты экспертизы не устраивают, то ее также можно провести повторно и более тщательно.

На четвертом этапе выбираем наиболее подходящую микрологистическую концепцию, учитывая при этом:

• стратегию и цели предприятия;
• систему управления в соответствии с типом микрологистической системы («толкающая» или «тянущая»);
• результаты диагностики предприятия.

Ошибки чреваты

К сожалению, от ошибок не застрахован никто. А ошибка в выборе микрологистической системы на предприятии может не только не повысить его эффективность, но и привести к упадку. Сегодня многие российские промышленные предприятия делают попытки внедрения микрологистических систем, но при этом обоснованный выбор отсутствует.

Одни воспринимают логистизацию предприятий как модное явление в менеджменте, относясь к микрологистическим системам как к имиджевой составляющей. Система внедряется просто потому, что «все ее внедряют». Цель внедрения при этом отсутствует. В результате получается бесцельный и бессмысленный процесс. А принимая во внимание стоимость системы и затраты по внедрению, эффект можно считать нулевым.

Другие пытаются внедрить системы, относящиеся к высокому уровню интеграции, к которым еще не готовы. В результате все сводится к локальному вычищению потерь, что само по себе не дает должного эффекта. Это видно на примере Горьковского автозавода, где усовершенствовали производство кузовов, но в целом весь завод работает по старинке. Необходимо постоянно совершенствовать деятельность предприятия и постепенно повышать уровень интеграции. А отечественные предприятия, как показывает практика, при внедрении микрологистических систем в погоне за быстрым результатом склонны к радикальным мерам.

Третьи, будучи готовы к внедрению систем более высокого уровня, полагают, что достаточно ограничиться производственной системой. Но действительность такова, что в современных конкурентных условиях оптимизации производственного процесса недостаточно. Производство ради производства сегодня бессмысленно. Исповедуется простейший принцип – «нет продаж, нет бизнеса». Важно достичь баланса целей предприятия (коммерческих, производственных, финансовых), именно от этого баланса зависит успех.

Четвертые пытаются совместить несовместимое. Находясь на определенном уровне интеграции и в одном временном отрезке, предприятия внедряют системы, относящиеся к разным типам и, соответственно, к разному уровню интеграции. Например, находясь на среднем уровне интеграции и используя в практике управления толкающий тип систем, в производственный процесс внедряют систему Lean production, а в процесс продаж и закупок - ERP-систему. В итоге нарушается принцип системного подхода, что неизбежно может привести к проблемам в управлении предприятием, на границах соприкосновения систем при движении основных логистических потоков (материальных, информационных, финансовых) будут возникать конфликты. И только тот, кто разумно подходит к выбору системы, способен добиться успеха. Ведь организация эффективной микрологистической системы позволяет максимально приблизить продукцию предприятия к потребителю за счет предоставления ему возможности получения нужного товара необходимого качества в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве и с минимальными затратами.