Новые приоритеты - двигатели прогресса в фармацевтической логистике.

Ситуация, которая складывается после панических скачков цен на лекарственные средства, в следствии скачков стоимости валюты с конца прошлого года и продолжающаяся сейчас, уже известна любому человеку, который заходил в аптеку хотя бы раз за последние полгода. Но это и серьезно изменило расстановку приоритетов внутри компаний, занимающихся фармацевтической дистрибуцией. Я работаю в складской логистике одного из крупнейших национальных дистрибьюторов и ситуация заставила меня задуматься о том, каким образом можно начинать оптимизировать не просто сами внутренние бизес-процессы, но и сами подходы в фармацевтической логистике, а именно уход от традиционной на сегодняшний день схемы: производитель - склад (таможня) - склад (логистический оператор) - склад (дистрибьютора центральный) - склад (дистрибьютора региональный) - клиент. 

В начале статьи описана текущая схема работы с небольшими комментариями, которые многим будут знакомы и вызовут улыбки, но все это наша реальность и я искренне радуюсь за тех, кто уже решил эти вопросы и трудности работы в своих компаниях и только могу посоветовать приходить в фармацевтическую отрасль - это будет для всех нас отличным шагом вперед и мы действительно нуждаемся в таких специалистах. Далее по тексту статьи будут представлены предложения, в целом так для многих они окажутся не новыми, но будут полезным тем логистам и логистическим операторам, кто предоставляет или собирается предоставлять услуги фармацевтичеким производителям, дистрибьюторам и конечным, но очень крупным, потребителям (аптечным сетям). 

Типичная схема работы выстроенная внутри взаимодействия фармацевтических дистрибьюторов и производителей выглядит следующим образом:

1. Товар после процесса пересечения границы РФ попадает в специально отведенную зону хранения «ожидания» в складском комплексе (считаю возможным называть его «таможня», «карантин» не подходит, так как оптовая фармацевтическая лицензия подразумевает использование данной зоны в других целях, хотя с формальной точки зрения это возможно, так как реализация этого товара невозможна) до момента получения всех необходимых сведений. В процессе получения документов, разрешающих оборот, товар проходит внутренние процедуры приемки по качественным и количественным характеристикам, определяется остаточный срок годности на пришедший товар (эта процедура дает возможность сформировать очередность размещения и дальнейший общий принцип работы FIFO или согласно сроку годности, или любому другому принципу работы склада, но по единому принципу и порядку). Весь этот подготовительный этап заканчивается до момента получения документов, после чего товар «приходуется» и размещается на адресах, согласно требованиям хранения к товару и общим принципам размещения товара.

Примечание: в данном описании подразумевается, что данный производитель имеет контракт на логистические услуги (складские и транспортные), только с определенным логистическим оператором (в дальнейшем как вы увидите это позволит влиять на развитие отношений с дистрибьюторами и в последствии через «обратный крюк» на расширение списка производителей-клиентов). Вариант разделения данных услуг существует, но вероятность мала, так как затраты по времени, поиску и человеко-часам не будут интересны в сравнении с финансовым обоснованием такого разделения.

1. Процесс складирования, хранения и типичной отгрузки дистрибьюторам согласно указаниям производителя описывать не имеет смысла, это типичный процесс. НО, тут очень важный момент, который нужно упомянуть, технологии предметно-количественного учета, хранения у каждой компании (логистический оператор, дистрибьютор, склад промежуточного хранения и т. д.) собственные. Это означает, что существуют свои собственные справочники кодов, информационные базы и т.д. при этом дистрибьютор получает комплект накладных, товар, электронные документы — стандартный набор (обычно без услуг добавочной стоимости) хоть и исчерпывающий. Дальше идет доставка до головного склада дистрибьютора, чем и заканчивается общий пакет услуг логистического провайдера.

Примечание: при данном варианте развития выбор в сторону определенного логистического  провайдера складских и транспортных услуг обеспечит высокий уровень качества работ, высокая скорость обработки требований заказчика, низкая стоимость услуг и обеспечение всех условий и требований к хранению и транспортировке товаров как обычных условий хранения, так и термолабильных препаратов. Итог для логистического оператора (ЛО) печален — поставщик услуг вынужден предоставлять максимальный сервис за минимальный уровень финансового вознаграждения, при этом перспектива развития таких ограниченных отношений неявная, кроме увеличения объемов и разработки узкоспециализированных сервисов под этого клиента.

1. Следующим этапом обработки товара будет приемка, размещение, хранение и сборка на центральном складе дистрибьютора. Процессы и операции абсолютно аналогичные происходящим на нашем складском хозяйстве, НО используется внутренняя технология предметно-количественного учета товара, собственные технологии маркировки и идентификации (т.е. кроме стандартного штрих-кода, штрих-кода или метки логистического оператора, появляется еще идентификационная метра дистрибьютора). После того как по заказу филиала товар будет собран, он будет передан транспортной компании (так как ни один дистрибьютор не обладает собственным парком автомобилей) для транспортировки товара на склады филиалов в регионы.

Примечание: использование собственных площадей, технологий, сотрудников, средств механизации и контроля выливается в многомиллионые операционные расходы, что в данное время (сейчас весна 2015 года) является непозволительным вариантом ведения хозяйственной деятельности. Определение же транспортной компании для перемещение товара на склады филиалов происходит по той же самой схеме как и определение логистического оператора, со стороны производителя — качество сервиса, скорость выполнения заказа, соответствие и контроль транспортировки товара и, в последнее время, самое важное цена на услуги — т.е. ровным счетом такой же печальный итог — максимальный сервис за минимальный уровень финансового вознаграждения за пакет услуг по транспортировки товара на склад филиала.

1. Финальным этапом стандартной схемы будет процесс приемки, размещения, хранения, сборки и транспортировки товара до конечно покупателя (аптеки или медицинской организации).

Примечание: на этом этапе все затраты ложатся на плечи филиала дистрибьютора, скорость приемки товара зависит от количества людей на складе, отсутствуют реальные возможности кросс-докинга для крупных клиентов, существуют реальные проблемы отсутствия единых технологий внутри компании по технологиям приемки и других процессов.

Анализ производимых этапов затрат:

• Затраты на операционную логистическую деятельность производят на всех этапах движения товара, это и затраты на расходные материалы для макрировки, идентификации, средств механизации, замены и обновления оборудования, обеспечение процессов должным набором специалистов по техническим специальностям, транспортных и складских логистов и самое главное это постоянное поддержание информационных баз в актуальном состоянии.
• Отдельным считаю необходимым выделить затраты на приемку товара, которые производят на этапах приемки товара на центральном складе дистрибьютора и на складе каждого филиала. Особенность данного процесса заключается в сдельной оплате труда у дистрибьютора, т.е. то что на складе логистического оператора мы принимаем один раз за все количество товара и сотрудники работают на материальном вознаграждении по системе оклад+премия, у дистрибьюторов делится на различные потоки, общее количество разбивается в соответствии с заявками филиалов (например, ЛО принимает 1 раз — 10 поддонов одного товара, одной серии и тратит на это предположим 2 человеко-часа, дистрибьютор же тратит на это первый раз на этапе приемки на центральный склад примерно 100 руб/позиция, потом товар разделяется в соответствии с потоками например на 200 заказов филиалов и каждый филиал платит соответственно 200 раз по 50 руб/позиция), что увеличивает совокупные затраты дистрибьютора в разы и закладывать эти расходы в итоговую цену для аптеки, а значит снижать собственную конкурентноспособность, свой уровень дохода, увеличивать количество обязательных бизнес-процессов.
• Затраты на транспорт товара производят на трех этапах этапах: первый — до склада логистического оператора до момента получения соответствующих документов для продажи на территории РФ (например, затраты несет производитель, а доставляет ЛО), второй — до центрального склада дистрибьютора (например, затраты несет производитель, а доставляет ЛО), третий — до склада филиала в регионе (например, затраты несет сам филиал дистрибьютора, доставляет транспортная компания). На всех этапах важными параметрами является уже описанные пункты, но при попытках снижении цены (а это делается чаще дистрибьюторами для снижения операционных транспортных расходов, потому что в последнее время рентабельность оптового сегмента фармацевтического рынка серьезно снижается, а не производителями, потому что у них есть свое, в хорошем смысле, понимание должного качества товара) страдает соответственно в первую очередь условия транспортировки термолабильных лекарственных средств, что для лекарственных препаратов недопустимо.
• Затраты на временное и основное размещение товара не требуют описание, однако, необходимо уточнить, что центральный склад должен иметь в наличии постоянный как минимум полутора-двух месячный запас совокупной потребности каждого филиала для обеспечения отгрузки еженедельных заявок филиалов. Если пояснять на пальцах, то запас препаратов категории А и В по АВС-анализу и категории YZ по XYZ-анализу должен быть постоянно обеспечен бездефектурным наличием и еще должен быть страховой запас для непредвиденного всплеска продаж, например, разовых акций или больших разовых поставок по государственным контрактам. Математика по деньгам несложная, но цифры, которые получаются при подсчетах постоянного складского запаса поражают воображение, особенно если учесть, что это деньги и они не работают.

Предлагаемая схема работы:

1. Аналогично первому пункту традиционной схеме работы, необходимозаострить процесс на этом этапе на моменте необходимости разделить приходящий товар на «товарные» или «отгрузочные» единицы (поддон, половина поддона, 1 коробочный слой, поддон коробочный сборный), присвоить адреса хранения в обязательном порядке каждой «товарной» единице.

Примечание: создание «товарной» единицы важно для последующего формирование работы с заказом дистрибьютора и формирования практичных и взаимовыгодных отношений.

1. Перестройка взаимодействий с дистрибьютором и его заказом. Весь смысл заключается в том, чтобы заказы всех филиалов дистрибьютора получить на склад ЛО (например, складской комплекс), т.е. ЛО получим вместо одной заявки на большой товарный объем и малое количество позиций по факту, мы получим, например, 40 заявок с тем же количеством позиций, но в разбивке по потребности каждого филиала. Далее после обработки и сборки заказа, товар будет попадать в особую зону маркировки (я бы так и назвал ее «зал маркировки»). На этом этапе считаю необходимым остановиться подробнее, не зря написано выше, что каждый участник устоявшейся схемы работает на своих технологиях и справочника, т.е. у многих либо самописные программы предметно-количественного учета, либо купленные комплексы ПО, этот факт требует дополнительных этапов при движении товара внутри каждого участника, так как регулируется материальной ответственностью между юридическими лицами и стадиями движения товара в целом по цепочке производитель-склад-склад-клиент. Необходимо заключить договор на использование технологий маркировки каждого дистрибьютора (с обязательным условием о неразглашении коммерческой и технической тайны клиента) и покупки оборудования (за счет ЛО), тем самым создать на территории ЛО «точку входа» этого товара в систему движения товара внутри дистрибьютора — это важно по следующим причинам: 1 — для технологичного склада принцип FIFO (или любой другой стандарт движения товара по складу) это не последний звук и стандарты действительно соблюдаются; 2 — на такой параметр как «серия» обращается внимание только по остаточному принципу (это принцип работы цикла международного производителя лекарственных средств), для дистрибьютора же серия это ключевой параметр, так как отгрузка идет клиентам по-серийная (к серии привязана цена завода изготовителя, если это ЖНВЛС). Далее весь товар маркируется в соответствии со стандартами работы выбранного дистрибьютора (т.е. внутренний вид штрих-кода с наименованием, серией и отличительными признаками, например, маркировка «тяжелый товар», «зона хранения дорого товара») и формируется несколько поддонов с товаром для каждого филиала выбранного дистрибьютора.

Примечание: как уже было описано ранее само по себе хранение, отгрузка и транспортировка как услуги выбираются по определенным параметрам, но создание дополнительных ценностей «внутри» хранимого товара (так называемые VAS — value added services) даст возможность не только обсуждать вопрос об отдельной оплате сервиса такого плана (с дистрибьютором), но и говорить о повышении стоимости хранения и транспортировки за счет общего повышения ценности представляемых услуг (с производителем).

1. Далее товар необходимо доставить до филиала дистрибьютора и тут у логистического оператора есть неоспоримые преимущества: 1 — свой парк автомобилей, 2 — соблюдение всех условий хранения и транспортировки любого товара, 3 — возможность доставлять любые товар вместе для экономии затрат на доставку, 4 — оптимизация маршрутов для максимального удобства работы дистрибьютора — например четкое планирование работы приемных отделов внутри филиалов, 5 — использование внутренних технологий дистрибьютора максимально упрощающих работу с логистическим оператором.

Прямые и косвенные выгоды предлагаемого варианта сотрудничества для ЛО:

• Максимально полезное использование площадей складского комплекса за счет ввода дополнительных единиц хранения (за которые можно брать дополнительную плату с производителя).
• Использование транспортной логистики в фармацевтическом бизнесе не на этапе маршрута Москва (ЛО) — Москва (Дистрибьютор), что крайне низко рентабельно, а на этапе Москва (ЛО) — все регионы (например, 40 филиалов одного дистрибьютора), что более выгодно и по загрузке транспортных направлений и по рентабельности.
• Сформированные маршруты для доставки можно будет использовать в сегменте фулфилмента транспортного отдела — это позволит повысить рентабельность существующих маршрутов, возможно увеличить количество машин по этим маршрутам и повысить их нагрузку.
• Позволит использовать «скрытый» бенчмаркетинг технологий и найти свой путь развития данной сферы и развить его до недосягаемого для конкурентов уровня в сфере фармацевтической логистики.
• Использование сервисов добавочной стоимости даст не только повышение уровня нормы прибыли на клиента (производителя в нашем случае), но привяжет клиентов производителя (дистрибьютора, крупных аптечных сетей и д.р.) к ЛО. И тут сработает «обратный крюк» (п.1 стандартной схемы работы) — как только топ 3-4 дистрибьюторов будет работать с этим ЛО производители будут крайне заинтересованы в начале или увеличении объема работы с этим логистическим оператором.

Прямые и косвенные выгоды для дистрибьютора:

• Сокращение объемов операционных расходов на складскую логистику (сотрудники, оплата приемки, расходные материалы, оборудование, средства механизации и т.д.).
• Сокращение расходов на транспортную логистику (возможность экономить с профессиональным транспортным оператором и повысить качество доставки одновременно).
• Снижение объемов товарного запаса на основном складе дистрибьютора, что позволит высвободить колоссальное количество финансовых средств на другие проекты и деятельность (но это же для самого логистического оператора и даст возможность привязать клиента клиента к себе на долгосрочной основе).
• Возможность повышения частоты заказа филиала дистрибьютора (до оптимального уровня как со стороны дистрибьютора так и логистического оператора).
• Снижение вероятности ошибок, брака и т.д. за счет снижения количества стадий движения товара, мест хранения и количества людей участвующих в обращении товара.
• Серьезное снижение сопутствующих расходов и соответственно повышение конкурентноспособности дистрибьютора на рынке.

Прямые и косвенные выгоды для производителя:

• Разовая оплата за все предоставляемые услуги оператором.
• Наличие актуальной информации о количестве заказываемого товара и состояния дел дистрибьютора соответственно.
• Профессиональный и надежный бизнес-партнер участвующий в обороте товара и берущий часть ответственности на себя.

Перспективы развития предлагаемой схемы:

1. Создание системы клиент (ЛО) — сервер (дистрибьютор) для программ предметно-количественного учета дистрибьюторов для более быстрой работы с маркировкой и последующей возможностью дистрибьютора в оптимизации в количестве сотрудников, занятых в отделах ввода поставок и технических службах.
2. Создание заказов кратных различным «товарным единицам», т.е. прайс-листы по кратности, создание оптимальных объемов и оптимальной загрузки сотрудников складского комплекса со стороны Производиля. Для производителя это даст повод договориться о снижении цены на услуги ЛО, но при этом дать лучшие цены и преференции для дистрибьютора, оператор же получит снижение затрат путем оптимизации  внутренних бизнес-процессов описанных выше.
3. Создание единой внутренней программной оболочки для работы складского комплекса и приемных отделов филиалов, за это отдельно дистрибьюторы будут готовы платить (т.е. собственный программный продукт интегрированный в программное обеспечение клиента), потому что пока еще такие термины как «just in time» еще в фармацевтической логистике не знакомы, но они очень быстро привыкнут к этим технологиям. А понимание где находится товар с последнего заказа в данный момент пока не доступно на техническом уровне (кроме звонка на сотовый телефон водителю транспортной компании).
4. Развитие сегмента фулфилмента в транспортном отделе логистического оператора описания не требует.
5. Конечным этапом развития данной схемы работы будет «конечная доставка». Есть масса клиентов, которые закупают фармацевтические товары и не имеют центральных складов и технологий, но при этом хотят работать напрямую с производителем даже по предоплатным схемам и именно тут надо стать первыми и лидерами. Потому что перспектива развития фармацевтической логистики — это оператор работающий от производителя и оказывающий услуги с конечной доставкой в сфере B2B-бизнеса, т.е. до аптеки, получая за этой определенный процент вознаграждения (т.е. конечная перспектива это 3PL провайдер с конечной доставкой и распределительным центром в регионе). Эта схема успешно реализована в европейских странах , например, в Финляндии, Швеции, Польше и большинстве стран Евросоюза (до трех логистических операторов в стране, называющихся дистрибьюторам, но работающих за определенный процент от суммы заказа конечного потребителя).

Это все невозможно без соблюдения следующих правил:

• Абсолютный уровень доверия между тремя участниками: Производитель — Логистический Оператор — Дистрибьютор.
• Стремительное развитие и объединение технологий всех участников в единую систему работы в кратчайшие сроки.
• Понимание того, что ответственность ляжет на логистического оператора полностью и в развитии этой схемы работы и в обеспечении конфиденциальности информации и процессов работы.
• Совместные усилия по достижению результатов от всех отделов логистического оператора: складские хозяйства, транспортные подразделения, технические специалисты и главное руководители компании.