Подводные камни аутсорсинга: Ответственное хранение

Марина Журкевич, генеральный директор ООО «Интертерминал» © ЛОГИНФО www.loginfo.ru

Молодость рынка логистики, недостаток практического опыта обработки сложных грузов, отсутствие устоявшихся схем взаимодействия и типовых способов разрешения неоднозначных ситуаций, влияние нашего, также неоднозначного, российского менталитета – все это обуславливает наличие подводных камней во взаимоотношениях компаний-грузовладельцев и логистических операторов. Услуга ответственного хранения позволяет грузовладельцам перекладывать свои издержки на логистического оператора.

Если говорить о таком виде бизнеса как ответственное хранение грузов, наш опыт работы на этом рынке ставит под сомнение саму необходимость и закономерность его существования как отдельно выделенного направления. Мы считаем, что на данный момент как такового бизнеса под названием «Оператор ответственного хранения», не существует, если понимать под понятием «бизнес» коммерческую деятельность, приносящую устойчивую прибыль для развития и расширения своей деятельности. Ответственное хранение, по нашему мнению, возможно только как направление деятельности либо в составе экспедиторского, либо в составе дистрибуторского бизнесов.

Время неконкурентного рынка, когда затраты никто не считал из-за высокой прибыли и темпов оборачиваемости, безвозвратно ушло. Сегодня победить конкурентов можно только за счет снижения затрат, цен и тарифов.

Чем жестче становится конкуренция среди грузовладельцев, чем сильнее обостряется ценовая борьба, тем большее внимание уделяется затратам, в том числе и на логистику. Именно снижение издержек, в том числе и логистических, и минимизация затрат на всем пути следования товара к конечному потребителю позволяет компаниям-грузовладельцам быть на шаг впереди конкурентов. И здесь компании, в том числе и с мировым именем, готовы на любые ухищрения.

Мифы и реальность

У многих грузовладельцев до сих пор существует распространенное заблуждение, что при переходе с инсорсинга на аутсорсинг логистические издержки сократятся или, как минимум, останутся и будут зафиксированы на прежнем уровне. Это не соответствует действительности. Издержки наоборот, увеличиваются, и это необходимо изначально предусматривать в структуре себестоимости груза.

Если смотреть объективно, то у логистического оператора точно также как и у всех компаний растут издержки по аренде, лизингу техники, затратам на оплату труда персонала, коммунальным платежам (электро- и водоснабжение, отопление и т.д.), по техническому содержанию складских помещений, прилегающей территории и коммуникаций, а также по поддержке IT-систем. Во многом это является следствием повышения расценок монополистов и инфляции, которая, как всем известно, реально растет совершенно не в тех масштабах, которые представляет официальная статистика. Кроме того, задача оператора – не сократить издержки клиента, а заработать на нем средства, достаточные для покрытия всех рисков и собственного развития.

А цели - разные

Передача груза на ответственное хранение с целью экономии не всегда очевидна и оправдана. Тем больше вопросов у операторов должно возникать к клиентам, которые все-таки решили отдать хранение на аутсорсинг. И первый вопрос, который должен возникнуть у оператора, каковы истинные мотивы этого шага.

Дело в том, что у грузовладельцев есть набор распространенных рисков, наличие которых подталкивает торгово-производственные компании к переходу на аутсорсинг. К подобным рискам можно отнести материальный ущерб при возникновении нештатных ситуаций (пожар, протечка или иные факторы, повлекшие порчу груза), недостача, порча груза в процессе обработки, ошибки при комплектации заказов, и несвоевременность их сборки. При аутсорсинге эти риски переходят в область ответственности оператора.

Во взаимоотношениях грузовладельцев и операторов налицо конфликт интересов. Цели у них не просто разные – они взаимоисключающи. С одной стороны, грузовладельцы стремятся переложить свои риски на оператора, но при этом, из желания сэкономить, не готовы хорошо платить за обслуживание своих грузопотоков. С другой стороны оператор старается помимо вознаграждения за свои услуги заложить в тариф дельту, которая в случае порчи груза или недостачи, сможет покрыть его издержки, не затрагивая существенным образом прибыль.

Белые пятна в договоре

Дистанция от начальной стадии переговоров между оператором и грузовладельцем до фактической постановки груза на обслуживание весьма существенна. И надо понимать, что логисты компании-грузовладельца все эти моменты просчитывают. В их интересах оставить в договоре как можно больше белых пятен, чтобы потом иметь возможность воспользоваться данной ситуацией и вынудить оператора обслуживать грузы в ущерб своему бизнесу, а также оказывать дополнительные услуги без соответствующей оплаты. При этом громкое имя и репутация компании-производителя отнюдь не гарантирует отсутствия подобных проблем.

Тарифы зависят от единицы измерения объема груза (кубометры, паллетоместа, квадратные метры, тонны), количества ассортиментных позиций, на скольких адресах они будут стоять, от необходимости паллетизации, размеров паллетоместа, оборачиваемости, температурного режима, необходимого для хранения груза, и от много другого. При расчете учитывается огромное количество параметров, и клиенты, для того чтобы получить выгодное коммерческое предложение, негатив о себе стараются умалчивать.

На этапе переговоров, как правило, клиенты говорят о своей высокой оборачиваемости, о том, какой у них простой груз с точки зрения обработки. Они нередко вводят оператора в заблуждение с целью получения выгодных тарифов. И, поскольку оператор стремится закрепить сотрудничество с грузовладельцем, а грузовладелец стремится зафиксировать документально выгодный тариф, пока оператор не разобрался в специфике груза, стороны заключают договор. Таким образом, и закладываются те подводные камни, которые вылезают впоследствии во время работы, когда уже деваться оператору некуда.

Один из примеров того, как грузовладельцы могут попытаться манипулировать договором. Компания заявляет оператору о желании перейти на аутсорсинг. Выдает привлекательные для оператора параметры хранения груза, получает выгодное коммерческое предложение. Желая не упустить клиента и побыстрей заключить договор, грузовладельца на словах знакомят с требованиями оператора по оформлению и предоставлению заявок на формирование заказов, приемку/отправку грузов, проезд автотранспорта, не берут с него подпись о согласии с порядком обработки грузов на терминале и не все прописывают в договоре.

Как правило, крупные клиенты имеют своих представителей на территории логистического терминала. Нередки случаи, когда руководство компании-грузовладельца ставит в задачи своим представителям заставить склад работать по своим правилам. Эти представители, пользуясь отсутствием и невозможностью жесткого контроля над своими повседневными действиями со стороны руководства оператора, отдают распоряжения складским работникам, распределяют их рабочее время, в устной форме и в обход администрации оператора инициируют движение грузов внутри склада, а также различные операции по их обработке. В итоге количество оказываемых услуг и трудозатраты не соответствуют прописанным в договоре.

Убытки из-за… оборачиваемости товара

Грузовладелец, имеющий свой склад, как правило, старается равномерно и заранее прогнозируемо загрузить свои собственные складские мощности, чтобы иметь максимальную отдачу от вложений, как в строительство своего склада, так и в людей, которые на нем работают. Все же, что не вписывается в стандартную схему, например, непредсказуемое формирование большого товарного остатка по неходовым позициям, грузы с малой оборачиваемостью, изменения грузопотока связанное с сезонностью и конъюнктурными изменениями рынка перекладывается на плечи оператора.

Приведем конкретный пример: клиент заявляет о своем желании перейти на аутсорсинг и просит дать ему коммерческое предложение исходя из объемов хранения 3 – 5 тыс. паллетомест. Существенное значение при формировании тарифов имеет такой параметр как оборачиваемость груза.

По информации клиента, оборачиваемость составляет 30 дней. Исходя из этих данных, оператор устанавливает тариф, который и прописывается в договоре. При этом оборачиваемость документально не фиксируется, что может быть обусловлено, например тем, что 30 дней – это среднее значение, и в каждый месяц эта цифра будет индивидуальна, т.к. она зависит от множества факторов, предугадать которые в долгосрочной перспективе невозможно.

А через квартал, в худшем случае два, оператор начинает понимать, что оборачиваемость груза у этого клиента не 30 дней, а, например, 100 – 130 и даже более. Учитывая, что основной доход в операторской деятельности приносит не столько само хранение, сколько именно обработка груза, оператор в данной ситуации не зарабатывает. Мало того, под обработку этого груза были предусмотрены рабочая сила и техника, простой которых приносит убыток.

Как только с подобными грузовладельцами начинаются переговоры на тему письменного предоставления и утверждения тарифной сетки по оборачиваемости, графика прихода автотранспорта, которые необходимы оператору для управления складской логистикой и планирования работ по обработке грузопотоков различных клиентов, заинтересованность в сотрудничестве заметно снижается.

Осторожно: ассортимент

Если говорить о таком виде груза, как продукты питания, в том числе и напитки, то тут добавляется своя специфика. В Санкт-Петербурге у нас был опыт сотрудничества с крупнейшей компанией – производителем пива и слабоалкогольных напитков, чьи принципы работы с операторами ответственного хранения показались нам довольно специфическими.

Все начинается с того, что производитель объявляет тендер на обслуживание регионального дистрибуционного центра и заключает контракт с оператором. Тут-то и начинается самое интересное.

Первый момент – это количество ассортиментных позиций. Компания-производитель не предупреждает заранее, и оператор по наивности не ограничивает в договоре количество ассортиментных позиций. Даже если оператор и попытается наложить подобные ограничения, он просто не заключит контракт.

На стажировках, проводимых на складах производителя, персоналу оператора показывают ограниченное количество наименований груза, когда же начинается реальная работа, ассортимент увеличивается в разы. Понятно, что при таких условиях необходима другая площадь под хранение, это совершенно другой объем работ и принципиально другая квалификация персонала.

И сколько на самом деле персонала нужно логистическому оператору для обработки заказа, это еще одна проблема, о которой сложность. Кадры производителя обучены, у них большой опыт практической работы. А у оператора - вновь набранный и обслуживающий данный груз. Люди должны быть способны запомнить не менее 150 позиций (а с учетом различных видов тары до 500), где они стоят, уметь их отличать и многое другое. К тому же непривычные люди, конечно же, работают медленней, производительность труда у них ниже. И оператору приходится нанимать дополнительную рабочую силу, жертвуя прибылью.

Манипулируют сроком годности

Как известно, у компаний – производителей пива есть высокий и низкий сезон. Какой объем реализации по различным торговым маркам придется на высокий сезон, точно спрогнозировать не представляется возможным. Соответственно, у производителей возникает вопрос: что делать с тем резервом, который неизбежно остается невостребованным. Товар произведен, дистрибуторы и торговые сети загружены под завязку, и еще осталось. Это колоссальное количество продукции, у которой истекают сроки годности, а она не реализовывается. Куда, спрашивается, все это девать? Ответ найден – отдать оператору на ответственное хранение!

Для оператора важная задача – обеспечить скорость обработки грузов и сроки реализации товара. Производитель оговаривает время погрузки и разгрузки машин по минутам: быстро приняли – быстро отдали. Оператору вменяется в обязанность руководствоваться принципом FIFO.

Дальнейшая схема разыгрывается по заранее спланированному сценарию: условно говоря, первого мая на склад оператора приходит груз с датой производства первого апреля. Оператор не обращает на это внимание, т.к. это не предусмотрено условиями договора. Если груз расставлять еще и по датам разлива, то необходимы площади большие в разы, нежели имеются в наличии, кроме того, если документально оформлять приемку товара по датам разлива прямо на рампе – это существенно увеличит время приемки груза, что тоже не допускается грузовладельцем.

Естественно оператор расставляет груз в соответствии с оговоренным принципом FIFO (First In – First Out), кроме того, именно так услуги и тарифицированы. Если услуги тарифицировать по принципу FEFO (First Expired First Output), то это совершенно другая стоимость, и оператор просто не пройдет по условиям тендера, что производителю также хорошо известно.

Срок реализации у пива в среднем составляет от 3 до 6 месяцев. К августу пришедший в мае груз еще не весь продан, и часть его остается на складе. И тут (внимание!) приходит еще фура или даже несколько с таким же пивом, но только произведенным в марте. Отказаться Оператор не имеет права, кроме того, руководствуясь принципом FIFO, он ставит пришедший груз в конец линейки. В результате продукция пришла позже, а дата его производства – раньше.

Практически сразу на складе появляется представитель грузовладельца и запрашивает отчет по срокам реализации, в котором, «совершенно неожиданно», выявляется просроченный груз или груз, срок годности которого истекает. Главный нюанс заключается в том, что, несмотря на указание сроков реализации приходящего груза в компьютерной системе учета, оператор не может никак документально доказать, что именно этот груз пришел позже. Это невозможно, т.к. ни в накладных, ни в актах материального хранения, ни в какой либо другой документации согласно условиям договора ни дата производства, ни сроки реализации продукции не указаны.

При этом акцент при выставлении претензий грузовладельцем делается на нарушение принципа FIFO, якобы этот груз должен был быть отдан первым, а не был отдан вообще. В данном случае грузовладелец начинает злоупотреблять законодательством, настаивая на том, что именно не соблюдение этого принципа на складе привело к нанесению ущерба грузовладельцу и порче товара.

Грузовладельцам выгоден неликвид

Кроме того, в процессе работы становится понятно, что не весь товар, хранящийся на складах оператора, является востребованным - есть товар с высокой оборачиваемостью, а есть товар с низкой оборачиваемостью. По определенным позициям заказы на отгрузку минимальны или же просто отсутствуют.

Груз есть – заявок на него нет. И ни приемка товара по датам производства, ни соблюдение каких-либо принципов – будь то FIFO или FEFO – на данную ситуацию никоим образом повлиять не могут. Эти схемы здесь просто не работают – товар остается на складах невостребованным.

При этом оператор не может выдать этот товар поклажедателю, если заявок на его отгрузку нет. И механизма заставить грузовладельца забрать неликвидный товар, у оператора не существует. Если подобное не предусмотрено в договоре, это открывает широкое поле деятельности для злоупотреблений со стороны грузовладельца.

Данный вариант беспроигрышен, т.к. магазины могут отказаться от товара, срок хранения которого истекает. Грузовладельцу известно о существовании невостребованного товара, известно о том, что истекает срок его реализации, и его представители намеренно не присылают заявок на отгрузку данной продукции с тем, чтобы потом, когда срок годности истечет, подвести это под понятие порчи и возместить якобы причиненные им «убытки» во время хранения.

Если договор расторгается досрочно

Но и этим попытки манипулирования со стороны грузовладельца не ограничиваются. Следующий акт этой пьесы начинается с началом процедуры досрочного расторжения договора.

Наступает момент, когда оператор понимает, что он не только не заработает на обслуживании, но еще и должен будет заплатить грузовладельцу за свою победу в тендере и предоставленную возможность оказать услуги по обработке его грузопотока, практически оставшись без штанов. Кроме того, необходимо оплачивать работу нанятого под обслуживание клиента персонала, а также покрывать колоссальные суммы недостач. Причем кражи совершаются собственным персоналом оператора в сговоре с персоналом грузовладельца. Руководство компании-клиента в данном случае ни причем, просто та криминальная схема, которая существовала на складах грузовладельца, перекочевала к оператору.

Соответственно оператор направляет производителю уведомление о досрочном расторжении контракта. На самом деле грузовладелец только этого и ждет. Пик продаж для подобного рода продукции – это лето, так что разрыв договорных взаимоотношений с оператором осенью – зимой для производителя не является критичным. У крупных производителей есть свои складские мощности, которыми они могут в период несезона воспользоваться, а в это время провести новый тендер на логистическое обслуживание и к сезону заключить контракт с новым оператором, причем уже и в других регионах.

Итак, производитель объявляет о намерении расторгнуть договор ранее указанного оператором срока. Например, по договору с момента направления уведомления до прекращения договорных обязательств должно пройти 90 дней, а производитель предлагает разорвать взаимоотношения за 2 недели. При этом производитель отказывает в выплате предусмотренных в подобных случаях компенсационных платежей, аргументируя это некачественно оказанными услугами.

На самом деле это только отвлекающий маневр, самое пристальное внимание тут следует обратить на даты. Как правило, дата назначается грузовладельцем таким образом, чтобы она была до даты платежа за предыдущий месяц работы. Сроки рассчитываются таким образом, чтобы до даты платежа успеть вывезти со склада весь груз. При этом в первую очередь вывозится ликвидный груз, а просроченный товар остается на складе для дальнейших судебных разбирательств.

Единственный способ обезопасить себя в этом случае, это блокировать ликвидный груз. Такая попытка – уже не в плоскости договорных взаимоотношений, но это единственный шанс хоть как-то обезопасить себя финансово, т.к. следующий шаг производителя – отказ оплатить услуги, оказанные ему в предыдущем месяце.

Далее грузовладелец сознательно занимает выжидательную позицию, вынуждая оператора первым пойти на конфликт и обратиться в суд, т.к. когда компания-грузовладелец видит, какие именно выдвинуты претензии и как именно они сформулированы, у нее появляется возможность занять более выгодную оборонительную позицию.

Данная ситуация еще не получила своего завершения, но если у читателей возникнет заинтересованность, мы обещаем в последствии рассказать, каким образом в этой истории была поставлена последняя точка.

Осторожно: бытовая техника!

Ни один грузовладелец, работающий с бытовой техникой, также как и в предыдущем примере про пиво, не скажет, какое будет количество ассортиментных позиций. Это самый главный вопрос, т.к. в этом случае не понятно, какой конфигурации и площади нужен склад. Если на складе предполагается хранить крупногабаритную технику, то требования к помещению одни, если предполагается хранить малогабаритные позиции – требования другие. А если это - 3000 наименований техники всех возможных форм и размеров без точного определения их процентного соотношения, то задача определить необходимые параметры склада становится нерешаемой.

Внимание! Грузовладельцы бытовой техники стараются протащить в договор исчисление объема груза в кубометрах. При расчете тарифов по паллетоместам, не важно, полная паллета или нет, сколько груза на ней находится, паллетоместо занято и оно оплачивается. Как только за единицу измерения принимаются кубометры, возникает ситуация когда на паллете может находиться один фотоаппарат. Паллетоместу присвоен в WMS-системе конкретный адрес, туда уже больше ничего нельзя положить, оно занято, но при этом оплачен будет конкретно объем, занимаемый фотоаппаратом. Соответственно, при таком исчислении тут же летят все финансовые показатели у логистического оператора.

На первоначальном этапе необходимо следить, чтобы была четко прописана процедура приемки каждой единицы груза. Если только этот момент был упущен, неминуемы проблемы. Например, могут прийти сотовые телефоны с неопломбированными коробками. Последствия этого предсказуемы: отсутствие телефонов, зарядок, кабелей и прочих комплектующих. Идеально, чтобы все приходило застрипованное, причем лентой самого грузовладельца.

Также поклажедатели предпочитают умолчать о существовании так называемых «миксованных» машин – когда в одной машине может быть до 300 наименований груза. Такая машина может приниматься по 20 часов, притом, что смена у складского персонала составляет 12 часов. Вдобавок можно попасть на штраф за несоблюдение скорости обработки приходящего груза. В нашей практике были случаи, когда одна накладная на приемку материальных ценностей занимала 170 листов. А для грузовладельца это обычная региональная сортировка. Машины, по одной, а то и по нескольку идут в регион из Москвы, их нужно разобрать, а затем пересобрать уже в соответствии с потребностями конечных точек продаж. На этих перетарках теряется колоссальное количество времени, занято огромное количество персонала, исчезает часть груза, и все это ложится на плечи оператора, в то время как эти же машины могли идти со склада грузовладельца прямо в его же магазин!

Воровство как национальный вид спорта

Одной из основных проблем, которая перекладывается на плечи операторов, является проблема безответственного и даже преступного отношения части персонала к своим обязанностям при работе с товарно-материальными ценностями. Не секрет, что у нас в России в менталитете работника еще с советских времен заложено, что воровство на рабочем месте – это почти норма. Характерны поговорки: «Что охраняешь – то и имеешь», «Не пойман – не вор» и т.д. Воровство на производстве в промышленных масштабах практически не вызывает осуждения, в отличие, например, от бумажника, вытащенного у зазевавшегося пассажира в метро. Если торгово-производственная компания имеет в своем составе складские мощности, она неизбежно сталкивается с этими проблемами.

Соответственно, когда руководство компании-грузовладельца, активно занимающееся бизнесом, начинает уставать от этих проблем, это подталкивает их к решению переложить задачи по хранению и обработке грузов на стороннего оператора. Очень часто грузовладельцы соглашаются на стороннего аутсорсера, когда масштаб воровства собственного персонала достигает существенных объемов. При этом оператор выбирается крупный и имеющий на рынке имя, чтобы в случае возникновения подобных ситуаций он мог покрыть все издержки.

Особенно воровство процветает на складских комплексах, где обслуживаются клиенты с так называемым «криминогенным грузом». Мы для себя ввели это понятие исходя из практического опыта работы с различной номенклатурой товарно-материальных ценностей. К этой категории относятся грузы, на которые существует постоянный устойчивый спрос на так называемом рынке сбыта краденого. Исходя из нашей практики, это: бытовая техника и электроника, парфюмерия, пиво и слабоалкогольные напитки, а также замороженные продукты питания. Наверняка другие операторы смогут этот список дополнить.

Кстати само по себе наличие рынка сбыта краденого в любом городе провоцирует подобные злоупотребления. Например, многочисленные объявления о продаже товаров со склада без торговой наценки, которыми пестрят газеты, зачастую указывают на наличие налаженного канала поставки ворованной продукции конечным потребителям.

Никто не мешает крупным сетевым компаниям, торгующим бытовой техникой, работать на собственных складах или арендовать площади для хранения. Это было бы вполне логично, т.к. груз, перевозимый со склада на склад одной и той же компании, проходит процедуру приемки/отправки намного проще и быстрее. Даже если на каких то этапах обнаруживается нестыковка из-за некорректной комплектовки заказа, все равно груз находится в одной системе учета.

Тем не менее, эти компании, а их не так и много, уже обслуживались в Санкт-Петербурге не у одного оператора. И они упорно ищут новую возможность передать свой груз на ответственное хранение. Вовсе не потому, что они не хотят вкладывать средства в непрофильные активы, нанимать собственный персонал и создавать отдельные структуры, обслуживающие складскую деятельность, а потому что масштабы воровства достигают просто колоссальных размеров.

Уровень охраны, видеокамеры, сигнализация не играют тут никакой роли. Если преступник поставил себе цель, он всегда найдет слабое место и совершит хищение, в том числе, даже в сговоре с персоналом оператора. В настоящее время в условиях недостатка правоохранительных механизмов и отсутствия поддержки госструктур легально проверить репутацию потенциальных работников, насколько они законопослушны, затруднительно. Конечно, существуют более совершенные технические средства охраны и контроля, которые помогли бы сохранить материальные ценности, но стоят они невероятно дорого, что, безусловно, не сможет не отразиться на тарифах оператора, которые грузовладельцы не готовы оплачивать.

Что касается продуктов питания и напитков, то здесь ситуация еще хуже. Если бытовую технику выносят и вывозят за пределы склада, то тут переданный на хранение груз, мало того, что выносят, его еще едят и пьют прямо на работе. Так что необходим дополнительный контроль за физическим состоянием персонала. Ведь все, что будет выпито и съедено складским персоналом – это в буквальном смысле «съеденная» прибыль оператора.

В условиях дефицита рабочей силы невозможно бесконечно взыскивать недостачу с людей. Не выйди они на работу завтра, и склад вообще встанет, т.к. некому будет работать. Мало того, что оператор в этом случае ничего не заработает, он не выполнит обязательства перед клиентом и будет еще и оштрафован.

Ответственное хранение: быть или не быть?

Маржа у оператора ответственного хранения минимальна, но и она съедается в первую очередь, теми издержками, которые грузовладельцы перекладывают на плечи операторов вместе с ответственностью за сохранность своего товара. Поэтому, что касается дальнейшего развития в регионах самостоятельного складского бизнеса по предоставлению услуг ответственного хранения в отрыве от дистрибуторской и экспедиторской деятельности, то мы, будучи сами и инвестором, и девелопером, и оператором, в перспективе видим полный отказ от ответственного хранения в пользу сдачи в аренду площадей самим грузовладельцам.

Разумеется, у нас немало примеров положительного сотрудничества с грузовладельцами, но, к сожалению, общие тенденции таковы, что на данный момент – это скорее исключение, нежели правило. Кроме того, эти положительные стороны заключаются не в возможности извлечь коммерческую прибыль, а в примерах взаимопонимания между нашими представителями и менеджментом грузовладельца, а также их совместной работы по выстраиванию эффективных схем взаимодействия.

Мы описали уже обкатанные схемы, которые применяются в Санкт-Петербурге. С большой долей вероятности можно предположить, что нечто похожее происходит и в других регионах. Мы приглашаем логистическую общественность к дискуссии и предлагаем поделиться собственным опытом. Возможно, кто-то столкнулся с иными подводными камнями аутсорсинга.