Специфика становления логистики в Российских компаниях

Сергей Таран, Руководитель проектного направления Logistics systems © ЛОГИНФО www.loginfo.ru

Мы продолжаем цикл статей «Логистическая стратегия компании». В этом номере – анализ существующих способов разработки стратегии и выявление основных факторов, тормозящих ее внедрение.

«В то время как граждане государств со зрелой экономикой — Великобритании, Германии, Японии, а также многих развивающихся стран Восточной Европы не скрывают скепсиса в отношении собственных финансовых перспектив и состояния национальной экономики, Россия — в числе стран с высоким уровнем потребительского доверия, что напрямую влияет на готовность приобретать товары и услуги. Так что при сохранении нынешних темпов роста и настроений потребителей, к 2025 Россия имеет все шансы стать крупнейшим потребительским рынком в Европе и выйти на четвертое место в мире», — утверждает Михалис Кристу, Региональный директор компании Nielsen в странах Северо-Восточной Европы.

Такая оценка потенциала российского рынка приятно тешит наше самолюбие, если бы не один вопрос, а какие компании будут участниками на этом рынке. Председатель Комитета ТПП РФ по развитию потребительского рынка А.И. Борисов отмечает, что производительность труда во всем мире продолжает расти, поэтому сегодня избыточные мощности – нормальное явление для большинства отраслей. В мировом автомобилестроении, например, они позволяют произвести на 20 миллионов машин больше существующего спроса. Аналогичная ситуация складывается и с производством всех основных товаров широкого потребления. Стоит ли удивляться в этих условиях, что ведущие мировые производители, озабоченные стагнацией традиционных рынков сбыта, стали активно осваивать российский рынок, а многие открыли здесь и собственные производственные мощности».

Иностранные компании, осваивая российский рынок, используют современные системы управления товарными потоками и активно влияют на формирование соответствующей системы складской обработки товаров. Однако недостаточное предложение складских услуг со стороны 3PL-операторов и не удовлетворение торговых компаний спектром, полнотой предоставляемых им услуг вынуждает многие торговые компании развивать собственные складские системы. Так, активное развитие розничных торговых сетей инициировало создание ими собственных оптовых и распределительных центров.

Первопроходчиком здесь стала компания «Перекресток», построившая собственный распределительный центр (РЦ) площадью 10 тыс. кв. м. Этому примеру последовали и другие сети – «Пятерочка» в Санкт-Петербурге, «Дикси» - в Московской области, «Седьмой Континент», «Копейка» и др. Конечно, выбор способа развития бизнеса является делом самой компании, но для реализации задуманного требуется наличие проработанного плана развития компании. А этого, к сожалению, у многих российских компаний нет.

Что знают о логистике руководители компаний

Практика выполнения логистических проектов для российских торговых компаний, имеющих филиалы в регионах и планирующих расширение бизнеса за счет увеличения товарооборота и открытия новых торговых объектов, показывает, что руководство компаний чаще всего подходит к вопросу обоснования возможности реализации разработанных планов весьма поверхностно, а именно:

• без глубокого анализа существующих параметров товарных потоков и их географии;
• без изучения и планирования транспортной составляющей;
• без должной оценки имеющихся складских мощностей;
• без изучения сложившейся технологии работы с товарами;
• без разработки комплекса мер, позволяющих решать задачи по оптимизации складских и транспортных процессов;
• без совершенствования имеющихся ресурсов, операций и управления процессами.

Такой подход обусловлен недостаточностью знаний по логистике у руководителей компаний. По этой же причине зачастую игнорируются конкретные предложения своих специалистов по логистике. Большинство руководителей имеют определенные знания о логистике, полученные на семинарах и конференциях, а также получают престижные дипломы об окончании специализированных курсов в основном по менеджменту. На этих курсах они получают только основные понятия о логистике, которые можно встретить в сформулированных ими концепциях развития компании.

Все это определенным образом влияет на разработку концепции развития компании. Обычно в ней указывается в общих выражениях, что повышение эффективности в компании нужно достигать за счет уменьшения количества операций с товарами, за счет оптимизации логистических операций и т.п., но не указано каким способом и на каких участках это планируется осуществить. В итоге формируется стратегия (концепция) развития компании, не подкрепленная разработкой обеспечивающих мероприятий в сфере логистики, финансов и других областях, которые требуют создания механизма ее реализации. Такая «стратегия» становится только декларацией с соответствующим результатом.

Как обычно формируется логистическая стратегия

Логистическая стратегия разрабатывается на основе общей концепции развития компании. При ее разработке принимаются во внимание направленность развития бизнеса (увеличение товарооборота, расширение географии продаж и т.п.) и рассчитываются потребности в транспортном обеспечении и складской обработке планируемых объемов. Строительство складов является достаточно дорогим делом, поэтому рассматриваются различные варианты и определяются временные периоды и порядок затрат, которые возникнут при обработке планируемых товарных объемов на ближайшую и дальнюю перспективу.

Для того чтобы приступить к формированию логистической стратегии необходимо ясное понимание: какими складскими мощностями компания располагает; какие существуют товарные потоки; на каких участках имеются сложности и другое. Все это выясняется при проведении логистического аудита. По завершении аудита в формируемом отчете появляются выводы по результатам данной работы и даются рекомендации, что необходимо сделать, чтобы улучшить ситуацию.

Обычно это касается не только самих изучаемых складских и транспортных операций, но и системы управления товародвижением, если в этом есть необходимость. Обычно проводится отдельный аудит управления товародвижением, по результатам которого видно, насколько соответствует действующая система управления и организационная структура стоящим перед компанией задачам.

Главный вывод из проведенных аудитов: на развитие компании определяющую роль играет человеческий фактор, так как существующая система управления создавалась либо достаточно давно и поэтому уже не соответствует современным условиям, либо под конкретных людей.

Перестроить структуру управления в соответствии с новыми требованиями оказывается даже труднее, чем принять решение сформировать складскую систему, строить новый склад или закупить новое дорогостоящее оборудование. Руководители компаний вынуждены принимать решение под сильнейшим давлением их ближайшего персонала, а может быть и родственников.

Примеры из практики, вам это ничего не напоминает?

Приходилось сталкиваться с ситуацией, когда в торговой компании, имеющей сеть магазинов и несколько филиалов, произошел переход на новую организационную структуру. А после проведения аудита выяснилось, что она не только не соответствует, но прямо тормозит осуществление основной деятельности компании. В существующей в компании концепции развития прямо указано на снижение затрат путем оптимизации логистических операций, так как это основной путь повышения конкурентоспособности, и в то же время руководитель отдела логистики был определен на третий уровень управления и его лишили возможности воздействовать на деятельность складов и транспортного подразделения.

И это в крупной компании имеющей сети магазинов и несколько филиалов. Компания продолжала достаточно активно работать даже в этой ситуации, потому что персонал продолжал действовать по старым регламентам, которые полностью соответствуют выполняемым задачам и которые были разработаны этим начальником отдела логистики. Как долго продлится эта ситуация – зависит только от руководителя компании. Если наполовину внедренная новая организационная структура и новый регламент будет задействован полностью, то деятельность компании будет дестабилизирована.

Имели место случаи, когда кое-кто из высокопоставленных менеджеров пытался активно тормозить принятие каких-либо изменений в существующую систему управления и технологию работы на складе по результатам работы консалтинговой компании. Такому подходу есть объяснение. Скорее всего, этот менеджер решает свои личные задачи, он не заинтересован, чтобы в компании был наведен порядок, при котором можно было бы учитывать движение любого товара, обрабатываемого на складе, и обеспечить прозрачность всех операций.

Такие выводы были сделаны после анализа существующей технологии работы.

• Приемкой товаров может заниматься любой сотрудник склада. Все сотрудники имеют должность специалист склада. Подписывает товаротранспортные накладные руководитель склада, хотя он товар не принимает.
• Товар размещается по указанию начальника смены по брэндам, а при отсутствии места - в любое другое место. Адресная система хранения отсутствует.
• Отбор заказов осуществляется на основании знания местонахождения товаров специалистами склада при ассортименте порядка 7-8 тысяч артикулов. Отсюда большие временные затраты на сбор заказа и высокая вероятность не нахождения требуемой товарной позиции при их подборе.
• Места для комплектации заказов не хватает, и заказы размещаются, где возможно.
• Подбор заказа, его комплектацию и контроль скомплектованных заказов выполняют сотрудники одной смены, которые в течение смены могут работать на любом участке.
• Отгрузкой заказов занимаются эти же специалисты склада.
• Сплошная инвентаризация на складе не производится, а выборочная инвентаризация может длиться несколько дней.

Эту так называемую «технологию» и хотят сохранить, чтобы можно было успешно паразитировать на чужом добре. При этом приводят в качестве аргументов, что так склад работает давно с момента основания компании и компания успешно развивается, а дополнительные вложения в стеллажное оборудование и автоматизированную систему учета – это лишняя трата средств, так как специалисты склада и так знают где что лежит и т.п. Наблюдая подобную картину становиться жалко владельца, который своим умом создал успешный бизнес, но плохо представляет себе работу склада, и как этим пользуются окружающие его люди, на которых он полагается.

Указанные выше примеры приведены для того, чтобы инициатор (руководитель или владелец компании) разработки стратегии компании или внесения каких-либо совершенствований в ее деятельность учитывал не только многофакторность в поиске путей решения в поставленных задачах, но и возможность «позитивного» участия в этом процессе кого-либо из своей команды.

Оптимальный вариант разработки стратегии

Прежде всего, руководитель должен осознать, что не устраивает его в текущей деятельности компании и какой результат он хочет получить. Затем определяется, каким образом можно достичь этого результата, и какие силы и средства для этого необходимы.

Если определение цели дело рук владельца или менеджера компании, то для разработки способа ее достижения и выявления стоящих для реализации этого задач, а также необходимых сил и средств нужно привлекать высококвалифицированных специалистов. Зачастую для достижения поставленной цели необходимо полностью перестраивать структуру организации и переходить на иные принципы управлением деятельностью компании. Это может быть очень сложный и трудный процесс. У владельца (руководителя) компании должно хватить решительности довести начатые изменения до конца, иначе потраченные на модернизацию силы и средства могут оказаться напрасными.

Исходя из назначения логистики применительно к бизнесу, логистическая стратегия компании должна быть направлена на обеспечение реализации корпоративной стратегии и при этом решать задачи по оптимизации ресурсов компании при управлении материальными и сопутствующими потоками.

Казалось бы, логистическая стратегия должна быть таким же естественным элементом стратегического планирования бизнеса, как маркетинговая, финансовая, производственная и другие виды стратегии (см. рис. 1). Однако, это далеко не так. Чаще всего у средних и небольших российских компаний отсутствует не только логистическая или любая другая стратегия, но и вообще концепция развития бизнеса компании хотя бы на несколько лет. Имеются только планы по открытию новых торговых точек в текущем или следующем году и примерное соображение о том, где хранить товары, которыми будут снабжаться эти точки. Анализ товародвижения в этих компаниях не проводится, и говорить об эффективности управления товарным движением не приходится.

Рис. 1. Взаимосвязи между стратегиями внутри компании

Однако достаточно жесткая конкуренция на рынке заставляет компании перестраиваться. В противном случае их существование может быть только вопросом времени. Исходя из числа обращений в консалтинговые компании, занимающихся логистикой, осознание этого у руководителей российских компаний растет. К ним уже приходит понимание того, что с имеющейся системой управления движением товаров решать многие вопросы почти невозможно.

Основные задачи, которые необходимо решить для ведения успешного бизнеса:

• Сформировать корпоративный стандарт управления.
• Разработать логистическую стратегию организации поставок, складских операций и связанных с ними других операций, являющейся составной частью общей стратегии компании.
• Сформировать и постоянно совершенствовать логистическую цепочку движения товароматериальных ценностей в рамках выполнения стоящих задач и с учетом перспектив развития деятельности компании.
• Постоянно искать пути оптимизации бизнес-процессов при продвижении товаров и минимизация расходов при транспортировке и складских операциях. Выявлять скрытые резервы компании.
• Сформировать логистический менеджмент.
• Использовать современные технологии, программные продукты и соответствующее оборудование.

Правильно выбранная цель и разработанный план мероприятий – это только половина успеха. Вы не сможете получить большой эффективности в реализации проекта, если не сумеете добиться понимания среди сотрудников компании к происходящим изменениям, особенно у руководителей всех уровней.