Управление поставками в контрактном производстве

Панасенко Евгений, руководитель направления «Логистика продукции потребительского назначения», logist-ics, руководитель распределительного центра, METRO GROUP
 

Опубликовано в журнале «Логинфо» № 3 2011 (скачать)

Авторская редакция

Логистика поставок запасных частей и управление товарными запасами на складах Предприятия-производителя существенным образом отличается от логистики поставок готового товара для дистрибьютора. Комбинаторика логистики обеспечения производства гораздо сложнее и требует дополнительных технологий. Опыт организации поставок при контрактном производстве изложен в данной публикации.

Прежде всего, определимся с термином — контрактное производство. В данном случае речь идёт об организации производства товара по заказам конкретного дистрибьютора. При этом, владельцем марки товара и технических условий его производства является данный дистрибьютор. Как правило, дистрибьютор сам определяет поставщиков основных компонентов данного товара. От Производителя требуется в оговоренный срок произвести заданное количество товара с оговоренным качеством. Данный способ производства находит всё большее распространение в нашей стране. Поэтому, у директоров по логистике компаний-дистрибьюторов появляются новые задачи. Их компетенции становятся более универсальными и всё больше приближаются к владению всеми технологиями по всей цепочке поставок.

Казалось бы, какая разница — поставлять на склады готовые товары или запчасти, расходные материалы и сырьё для производства? Для ответа на этот вопрос обозначим основные отличия системы поставок для обеспечения производства от поставок готовых товаров.

1. Влияние неопределённости спроса. Если данный параметр дистрибьютор нейтрализует одношаговым действием создания страхового запаса по каждому наименованию, то на производстве изменение спроса по одному товару вызывает потребность в анализе по целой группе наименований комплектующих, сырья и материалов (назовём их в дальнейшем — комплектующие).
2. Влияние неопределённости поставок. При поставках товаров имеется заранее известная разница между идеальной потребностью в товаре и минимальным объёмом поставки, предлагаемым поставщиком. Цикл поставки также складывается только из цикла производства готового товар и цикла доставки. В производстве, помимо ограничителей самого Производителя, существует ещё и неопределённости и ограничители Поставщиков комплектующих, сырья и материалов. Причём, нередко, во-первых, ограничители Поставщиков в разы превышают ограничители, принятые Производителем, а во-вторых, у каждого Поставщика они разные. Поэтому, при организации контрактного производства, заказчику товара приходится озадачиваться проблемой ведения и хранения остатков комплектующих.
3. Качество комплектующих. Поскольку при контрактном производстве, Заказчик, как правило, сам устанавливает номенклатуру и Поставщиков комплектующих, следовательно, ему самому предстоит заниматься и проблемами качества исходных компонентов. А, следовательно, появляется ещё одна неопределённость — качество производства комплектующих.
4. Мультивариантность товарного запаса. Если готовый товар имеет только одно предназначение и при аналитике его товарные свойства учитываются как некая константа, то исходное сырьё и материалы на производстве могут быть использованы как компоненты для нескольких видов товаров. Соответственно, эта комбинаторика потребует дополнительного IT-обеспечения и особую технологию анализа товарных запасов.
5. Увеличение цикла оборота денежных средств. Если при поставках готовых товаров, дистрибьюторы в большинстве случаев получают существенную отсрочку по оплате, и таким образом практически кредитуются Поставщиком товара, то поставщики компонентов, сырья и материалов, как правило, работают по предоплате. В результате, время оборота денежных средств резко увеличивается. В этом случае, от дистрибьютора требуется увеличение объёма оборотных средств на 30–50%. И если недостаточно собственных средств, а также активов под обеспечение кредита, то неминуемо возникнет разрыв потока денежных средств. В результате, благие намерения по снижению себестоимости товаров могут обернуться серьёзными потерями в объёмах и прибыли от продаж. Следовательно, потребуется перестроить технологию планирования БДДС (Бюджет движения денежных средств). Не всегда финансовые службы оказываются к этому готовы. Привычка досконально планировать данный бюджет максимум на 3 месяца (в вольготных условиях кредитования Поставщиком), а дальше — «русский авось», может привести к катастрофе, когда данный бюджет «не срастётся» в периоде 6-7 месяцев. Таким образом, потребуется очень чёткая и детализированная связь технологий логистического и финансового планирования.

Определив новый круг проблем, приступим к разработке способов их решения. Как известно, всё гениальное — просто. Поэтому, прежде всего, хотелось бы задаться неким образом алгоритма, который без особой высокой науки, «весомо и зримо» (словами поэта) позволит найти сквозное решение всех пяти задач, перечисленных выше. На мой взгляд, именно сквозное решение, а не попытка решать каждый из вопросов в отдельности, позволит достичь весомых результатов.

Вы когда-нибудь собирали детские пирамидки? Представьте себе массивное основание и закреплённый в нём столбик. Вам необходимо нанизать на этот столбик 10 разноцветных колечек в определённой последовательности. И когда пирамидка собрана, сверху вы закрепляете наконечник. Ну вот, дело и сделано, пирамидку можно показывать родителям... А теперь представьте, что таких пирамидок у вас от десятка и более. Если предположить, что количество колечек и оснований со столбиком кратное, то собрав все пирамидки, у вас не должно остаться ни одного свободного колечка. Каждое из них «привяжется» к своей пирамидке. Но при этом, важно не ошибиться как с размерами, так и с порядком сборки. Иначе пирамидка не получится и придётся многое переделывать... А теперь представим гору колечек и полное отсутствие оснований со столбиками. Или их слишком мало. Что вы сможете построить в этой ситуации? В лучшем случае, вы соберёте ровно столько пирамидок, сколько имеете оснований со столбиками. Остальные колечки, скорее всего, так и останутся лежать неряшливой кучей, которая всем только мешает. Улавливаете логику? Вы ещё ребёнком совершали свои первые действия по управлению товарными запасами запасных частей и комплектующих при производстве пирамидок!

Переходим к нашим взрослым проблемам. Итак, нам предстоит решать уравнение с несколькими переменными:

Y = f(X1) + f(X2) + f(X3) + f(X4) + f(X5);

Где: Y — количество готового товара данного наименования, который логисты должны обеспечить на складе в заданное время;

f(Х1) — некая функция, которая позволяет варьировать остатки комплектующих на складе Производителя в сторону того или иного заказа, в зависимости от неопределённости спроса;

f(X2) — функция, планирующая распределение комплектующих, находящихся в пути, в зависимости от неопределённостей спроса и поставок;

f(X3) — функция, планирующая потребность в комплектующих на стадии производства с учётом ограничителей поставщика комплектующих;

f(X4) — функция, предусматривающая отклонения в качестве поставляемых комплектующих;

f(X5) — функция, обеспечивающая своевременность платежей для обеспечения планов логистики по отгрузке комплектующих и производства готовых товаров.

А теперь представьте, насколько сложной будет ваша задача, если вы попытаетесь решать данное уравнение в увязке с пятью другими уравнениями, которые в свою очередь, содержат набор своих переменных величин, каждая из которых также имеет свой набор неопределённостей и погрешностей. А ведь таких наименований не одно и не два... Нередко, именно на этом этапе, аналитики и специалисты логистических подразделений попросту тонут в бесконечных таблицах, коэффициентах и вычислениях. При этом, конкретный специалист превращается в незаменимую персону, т.к. никто другой не сможет оперативно разобраться в технологии принятия решений в его области.

Давайте попробуем с помощью «теории пирамидок», во-первых, максимально сократить количество переменных величин в процессе управления поставками, и, во-вторых, сделать его максимально прозрачным и понятным даже ребёнку.

Сначала выделим наиболее критичные места, возникающие в работе компаний-дистрибьюторов при переводе на контрактное производство значительной доли своего ассортимента. Именно эти «болевые» точки и поставим во главу решения проблемы. По опыту своей работы, могу сказать, что наиболее сложными стали задачи согласования планов логистики и финансового подразделения, а также управление запасами исходных компонентов для производства. При этом, не будем забывать, что главная наша цель — это обеспечить поставку нужного количества готового товара на склад в заданное время. Именно эту цель и сделаем основанием нашей пирамидки. А формально её обозначим как Базовый план поставок (БПП) по данному наименованию. Предположим, что источником БПП является некое аналитическое подразделение компании, которое направляет его в логистическое подразделение (далее — Отдел поставок (ОП)) в установленные сроки и в утверждённой форме. План направляется в виде таблицы Excel с обязательным внесением в корпоративную Базу Данных (БД). Каждая версия Базового плана поставок (БПП) по каждому наименованию обязательно должна иметь некий идентификатор. К примеру,БПП по товару А, направленный 25 августа 2010 года имеет номер БПП-0610/273568/01, где 0610 — это месяц и год формирования первой версии БПП по данному наименованию, 273568 — код готового товара в вашей БД, а 01 — текущий номер версии БПП по данному наименованию. Если же БПП по данному наименованию по тем или иным причинам претерпел изменения, то следующая версия получает номер БПП-0610/273568/02. Регламент формирования, внесения изменений в БПП, их согласование и утверждение следует прописать в рамках процессного планирования бизнеса компании. Форма БПП также предусматривает набор признаков, позволяющих ОП расставлять приоритеты и принимать решения при формировании Планов поставок комплектующих и готовых товаров. Пример упрощённой версии БПП приведён в таблице 1.

Таблица 1. Базовый план поставок компании «Омега»

 

 

 

 

 

 

Итак, основа пирамидки сформирована. Для дальнейшей сборки, нам нужен «столбик». Напомню его назначение. Столбик привязывает заданное количество колечек нужного размера к конкретному основанию в заданной последовательности. Этим столбиком станет так называемый документ списания. При этом, используется механизм резервирования товаров, предусмотренный в любом стандартном ПО. Пример документа списания приведён в таблице 2.

 

 

Таблица 2. Типовой документ списания при поставках комплектующих

 

 

 

 

 

 

Каково назначение данного документа в нашем случае? Вы закрепляете все имеющиеся в БД комплектующие в нужном количестве за каждым наименованием товара, приведённым в БПП. Если одно и то же наименование комплектующих имеет разное местонахождение или ещё только в проекте, то лучше их указать отдельными строчками. Итак, получив от заказчика БПП, с помощью документов списания мы решили две задачи. Во-первых, мы распределили имеющиеся запасы комплектующих и, соответственно, очертили свободный запас, который может быть использован под другие заказы. Во-вторых, мы сформировали дефицит комплектующих, которые нам необходимо допоставить чтобы произвести необходимое количество товара. Т.е. если в документе списания появляются комплектующие, которые отсутствуют в нужном количестве в БД, то мгновенно появляется некий отрицательный (красный) остаток. Обратите внимание — по строке со статусами «проект-проект» дата поставки комплектующих на Производство не указана. Причина — данная строка была создана именно для того, чтобы сформировать дефицит комплектующих, которые ещё не включились в цепочку поставок. Как только данный заказ будет принят Поставщиком в производство, статус строки поменяется на «в производстве» и появятся плановые даты как движения комплектующих по реперным точкам, так и дата готовности товара. «Красный» остаток плановой потребности (дефицита) превращается в «чёрное» реальное количество, включенное в цепочку поставок. Поэтому, документы списания с «красными» строками автоматически отмечаются «красным» цветом в сводном реестре и находятся под особым контролем руководителя ОП.

 

 

В принципе, можно указать и денежные характеристики комплектующих, а также плановые сроки и назначения платежей. Но создаваться эти параметры будут в другом документе, о котором будет сказано ниже.

Приступим к набору колечек. Прежде всего, нужно сделать так, чтобы они появились. А уже затем, начнём их складывать. Напомню, что пока колечки будут валяться на полу, они как бы ничьи, а точнее — общие. Но как только вы привязали их к конкретному основанию с помощью столбика, данное колечко стало принадлежностью конкретной пирамидки. При этом, колечки нужно складывать в определённой временной последовательности. Ваша задача — сделать так, чтобы, с одной стороны, количество колечек было достаточным для сборки необходимого количества пирамидок, и в то же время, количество «бесхозных» колечек стало минимальным, а идеально — их не должно быть вообще.

Технологию «появления» и складывания колечек мы задаём документом поставки. Основой его формирования является проект плана поставок комплектующих, т.е. та идеальная потребность, которая выявилась при создании документов списания. Поскольку одно и то же наименование комплектующих может быть в нескольких механизмах списания, требуется иметь механизм консолидации по наименованиям. Далее, имея данные о том, что нам нужно, формируем документы поставок с учётом условий Поставщиков. Согласовываем данный документ (проформу заказа) с Поставщиком. Как только Поставщик комплектующих запустит его в производство, в системе появляются и плановые даты окончания производства, дата отгрузки, дата поставки на Предприятие, дата окончания производства готового товара и дата поставки готового товар на склад вашей компании. Кроме того, устанавливаются даты, цены и суммы платежей на всем пути товародвижения комплектующих и готовых товаров. Примерный вид документа поставки приведён в таблице 3.

Таблица 3. Документ поставки

 

 

 

 

 

 

Создав документ поставки, мы завели в БД новое количество «колечек», которые автоматически привязываются к уже созданным документам списания с указанием параметров товародвижения, или остаются в свободном резерве. Т.е. производится встречная проверка потребностей и плана поставок с тем, чтобы ни одна единица комплектующих «не проскочила» мимо заказа, а с другой стороны, ни один заказ на комплектующие не остался без отработки решения с Поставщиком. Конечно, можно и автоматизировать процесс формирования документа списания на основе сформированного БПП. Но в таком случае нужно обязательно предусмотреть механизм блокировки изменений БПП без согласования с менеджером ОП. Иначе, быть беде!

 

 

Итак, в таблицах 2–3 приведены два основных исходных документа, которые формируют сотрудники отдела поставок.Остальные документы, о которых будет сказано ниже, должно формировать ваше программное обеспечение и БД.

В частности, консолидация документов поставок позволяет вам получить реальный план поставок комплектующих и бюджет Отдела поставок. Согласовав то, что мы хотим, и то, что мы можем оплатить, получаем утверждённые Планы поставок комплектующих и товаров. В результате, мы знаем, сколько нам нужно колечек, сколько их поневоле останется на будущее, и сколько полных пирамидок мы сможем представить нашим родителям по окончании дня. Упрощённый вид планов поставок комплектующих и товаров приведён в таблицах 4 и 5.

Таблица 4. График поставки комплектующих

 

 

 

 

 

 

Таблица 5. График поставки товаров

 

 

 

 

 

 

 

 

Примерный бюджет отдела поставок приведён в таблице 6.

 

 

 

Таблица 6. Бюджет поставок

 

 

 

 

 

Кроме того, вы получите картину товарного запаса (ТЗ) как комплектующих, так и товаров на всех стадиях логистической цепочки, в том числе, в будущих периодах. Вид отчёта по ТЗ комплектующих приведён в таблице 7.

 

 

Таблица 7. Отчёт по остаткам комплектующих

 

 

 

 

 

 

Необычность данной технологии заключается в том, что мы начинаем формировать логистические планы с документа, который обычно готовится при окончании процесса. Т.е. мы как бы переносим себя в будущее, и оттуда, от конечной цели, руководим сегодняшним днём.Соответственно, мы видим в режиме он-лайн и всю цепочку товародвижения, включая товарные запасы будущего периода. Второе отличие — исполнители формируют только исходные первичные документы. А консолидированные заказы, планы, мониторинги и отчёты формирует Программное обеспечение в вашей Базе данных. Тем самым, достигается максимальная независимость от человеческого фактора при управлении цепочками поставок. Нельзя позволять исполнителям внедряться в середину технологии планирования и контроля и субъективно влиять на оценку ситуации! Их задача корректно и внимательно сформировать и внести, при необходимости, изменения в первичные документы товародвижения. Причём актуализировать эти документы желательно ежедневно. При нынешних темпах логистики, отсутствие ежедневной актуализации означает возможную потерю контроля над ситуацией.

 

 

Конечно, есть ещё масса технических вопросов, в частности, адаптация исходных документов при изменении условий поставок, корректировка исходных документов при изменениях параметров БПП, формы мониторинга исполнения планов, применяемое ПО и т.д. и т.п. Об этом мы можем поговорить в дальнейших публикациях, если данная технология заинтересует читателей.

 

---

 

Приложение

Таблицы «Управление поставками в контрактном производстве» — скачать