Здравствуйте! Мне снова нужен совет. Ситуация вот какая: есть у нас отдаленный филиал на котором работает один кладовщик. Последнее время от руководителя данного филиала стали поступать просьбы руководству добавить еще одного кладовщика. На что руководство поставило задачу мне, посчитать целесообразность найма данного сотрудника. Филиал находится далеко, возможности туда попасть у меня нет, чтобы реально оценить ситуацию. Могу вытащить из базы данные по отгрузкам товара в кг за каждый день. Вопрос в следующем: как из этого состряпать целесообразность найма кладовщика? как понять насколько сильно загружен тот что уже есть? я думала, может, взять грузооборот нашего центрального склада за месяц и определить количество обработанного товара на 1 человека, а потом сравнить с филиалом, но отгрузок с ЦС то намного больше, и поэтому это не даст достоверного анализа
Руководитель филиала и один менеджер. Товар приходит с центрального склада 1 раз в месяц. С филиала идут отгрузки клиентам, каждый день по разному, точное количество не скажу.
Нужно точно узнать. Может быть, дело в каких-нибудь конкретных днях, когда завал. Тогда можно попробовать на эти дни просто кого-то нагонять на подработку, это ж дешевле, чем в штат потенциального бамбукокурильщика брать.
А нельзя обоснование переложить на того, кто в этом реально заинтересован? То есть, руководителя филиала?
Вам в любом случае с ним поговорить нужно. Вот пусть он сначала обоснует.
А так вообще оцениваете увеличение нагрузки по сравнению с прошлым периодом. Далее сравниваете с другим Вашим филиалом или складом (потому что на том конкретном складе производительность в принципе может быть ниже и нужно будет разбираться за счет чего это). И сравниваете с логикой (плюс то, что руководитель филиала скажет), потому что рассчитать в отрыве от реальности одно, а по факту, например так: постоянно приезжают две машины одновременно, пока один человек отработает одну машину, вторая ждет. После этих двух машин простой два часа, потом опять две машины, потом опять два часа простой. А в среднем чувак вроде бы норм по нагрузке, только не успевает ничего и после смены умирает. Потом болеет, потом увольняется))) Вообще, может в этом и суть вопроса? Как с одним работать, вдруг что случится? Где подстраховка? Или эта подстраховка - руководитель филиала, тогда, может быть, у него стало времени не хватать подстраховывать или желания?
Короче, обоснование с него, нормирование с Вас. Получается так.
И еще такой момент. Сделайте нормирование и мотивацию. Сделал быстрее - заработал больше. Больше товара обработал - больше заработал.
Так должно выйти дешевле, чем дополнительных людей брать. И если еще руководителя на расход бюджета замотивируете, то они сами начнут экономить, чтобы больше зарабатывать и сами там всё отрегулируют. Не забудьте только качественным показателем корректировать мотивацию, чтобы не было перекоса в пользу желания побольше заработать в ущерб качеству.
Знаете, если бы там хоть раз побывать, а так "с закрытыми глазами"))) принцип я поняла, спасибо, буду пробовать. А на руководителя филиала там не переложешь, поскольку он и просит еще одного кладовщика. А директор сомневается в надобности... вот и просит взгляд со стороны. Да и руководитель филиала там страшно понтовитый мужчина, в бывшем директор какой то фирмы консалтинговой - говорит красиво, а всё не о чем)))
Так вот он просит, а обоснование где? Причина-то должна быть.
С ним нужно разговаривать и пытаться его понять. Лучше точно сказать, что он говорит "ни о чем" и проблема больше в управлении, чем сказать, что никого им не нужно, судя по расчету, и они там все повесятся)))
Но вот правильная мотивация - страшная сила))) Сделайте им так, чтобы они были заинтересованы в том, чтобы работать правильно и экономить. Это лучший вариант.
Значит так и поступим))) Спасибо. А знаете, это еще нормально на филиале один кладовщик. Мы же на распределительном складе тот что я в начале считала, так и не убедили взять 2 человек, пока там один бедолага))) но в помощь ему нанимали грузчиков на выгрузку контейнера
Ольга, рекомендую не спешить, тогда всегда успеете, успех будет с Вами дружить.
Есть алгоритм - идея - цель - Результат - Анализ - Действия, порядок именно такой (РАД). Первый результат есть, теперь нужен анализ и только затем действия.
Завтра свяжемся, сейчас нужно обоснование, на увеличение штата, от руководителя филиала (для анализа ситуации).
Знаете, по старым (советским) правилам, при расчёте штата работников, существовал коэффициент подразумевавший, отпуска, отгулы, болезни и т.д. работников, т.е. кладовщиков "по-любому" должно быть более 1. Другое дело, что, (иногда руководитель может подменять менеджера (и - наоборот), но кладовщиков должно быть более 1.
P.S. Если уж, совсем хотите "попить крови" у руководителя филиала, то попросите его сделать "фотографию рабочего дня" работника ;) Пусть документально обоснует (если, по-другому у него не получается) причину увеличения штата сотрудников.
Подумалось…
Слушая презентацию какого-либо решения, бизнес всегда задает вопрос: “Сколько денег это принесет?” А что слышит в ответ? – ну, это нам даст экономию… ну, это ускорит проникновение продукта на рынок… ну, это может повысить узнаваемость бренда…
Как там у Голдратта? – трансатлантическая связь. Она, вроде и есть, но… сколько денег нам это принесет, черт возьми?
Зайдем с другой стороны.
При формировании бюджета затрат, руководство компании исходит из планируемого оборота и целевого уровня рентабельности. Причем, ключевой параметр – величина оборота. Рентабельность получается автоматически, если затраты не были значительно превышены и продажи не шли без прибыли. Но и в этом случае, ключевой параметр – оборот – вот священная корова.
Каким образом снижение затрат связано с величиной оборота? Никаким.
Каким образом узнаваемость бренда связана с величиной оборота? Есть тут какая-то связь, но не очевидная.
Каким образом скорость проникновения продукта на рынок связана с величиной оборота? Самая прямая. Чем быстрее, продукт будет “на полках”, тем быстрее он начнет генерировать оборот. И даже можно прикинуть в цифрах:
– сколько компаний не покупает старый продукт, ожидая нового?
– сколько компаний можно обратить “в свою веру”, пока конкуренты не выпустили свой продукт с похожим функционалом?
– на сколько можно повысить стоимость нового продукта за дополнительный функционал?
О затратах.
Если речь идет о снижении (пусть даже значительном) затрат на командировки, на содержание офиса и т.п. – это НИКАК не влияет на оборот. Это слегка, почти невидимым образом (поскольку это всего лишь малая часть общих затрат), может влиять на прибыль. Прибыль – параметр, важный для финансов, не для бизнеса. Т.о. “продавать” сокращение затрат можно финансовому руководству компании. Но отразится ли сокращение затрат на прибыльности всей компании? А если сокращение затрат затронет интересы бизнеса (те же затраты на командировки, например) – бизнес может и не одобрить такой путь экономии.
Другое дело, если речь идет о снижении затрат, связанных с закупкой материалов/комплектующих, уровнем готовой продукции, временем производства. Тут бизнес или не затрагивается, или сам заинтересован, и влияние на прибыльность очевидно.
Выводы.
Любую компанию волнуют (или должны волновать) всего два параметра:
– величина оборота – ответственность несет бизнес,
– уровень прибыльности – ответственность несут финансы.
Отсюда
– продвижение идеи должно быть направлено по правильному адресу
– эффект от внедрения идеи должен быть “ощущаем”
Т.е. нужно понять
– что продавать – рост оборота или увеличение прибыльности
– что есть ОЩУТИМЫЙ эффект (если оборот компании растет на 40% в год, 1-2% вряд ли будут ощутимы и “консенсус” нужно искать в районе 10% или выше)
– какое решение позволит получить нужный (ощутимый) эффект
А уж будет это здравый смысл, мыслительные процессы, теория ограничений или тайное знание – никому и не важно.
Руководитель филиала недосягаем, на мои попытки с ним поговорить, слышу один ответ: "не перекладывай свою работу", мол должны же быть стандарты сколько нужно кладовщику времени для сборки и какая должна быть у него нагрузка
Ну, то есть, его в принципе не волнует результат того, что Вы насчитаете)))
Тогда, вэлкам, приведите расчет, который считаете нужным.
А вообще-то интересно. Странно, что человек, которому необходимы дополнительные ресурсы пофигистически относится к их обоснованию. В этом случае быстрее всего ему просто-напросто сходу отказать. Как говорится - "не заинтересован - не проси, будет реально нужно - тогда и приходи".
Ольга, не ввязывайтесь в пустые разговоры с руководителем филиала, скорее всего, он довольно далеко от сегодняшних требований. Не нужно искать никаких стандартов времени и нагрузок,
Цитата: "Любую компанию волнуют (или должны волновать) всего два параметра:
– величина оборота – ответственность несет бизнес (менеджер, кладовщик)
– уровень прибыльности – ответственность несут финансы (руководитель филиала)."
Рекомендую зайти на сайт http://www.tocpeople.com/ , найти раздел публикации - книги, найти книгу "Основы теории ограничений ТОС". Главы 2 и 5, прочитать всё о Проходе, Полностью Переменных Затратах и Операционных Затратах. Анализ тебе нравится, сделаешь его запросто. Введение новой должности кладовщика не даст увеличения оборота, и снизит прибыль. Почему ты не отвечаешь днём?
Я не знаю ситуацию полностью, но напрашивется такое. На центральном складе один кладовщик и в филиале один.Оборот товаров через центральный склад обязательно больше, чем через склад филиала, если только через филиал не идут прямые поставки с других складов. Даже товар того грузовика, который раз в месяц идёт в филиал, сначала принимется, а затем выдается центральным складом.
Скорее всего, на центральном складе кладовщику оказывают помощь менеджеры, в в филиале - один с сошкой, а остальные с ложкой
На центральном складе 9 кладовщиков. А на филиалах работают по одному. Сначала всё принимается на центральный склад, а потом делится по филиалам. В этом году планируется разгрузить центральный склад и привязать к каждому складу определенный регион обслуживания.
А может быть есть смысл немного изменить штат филиала ? Потому что, "управляющая вертикаль" в вашем филиале как-то неестественно раздута (только еще бугалтерии им хватает). Предлагаю: оставить руководителя (он же - менеджер) и 2-х кладовщиков ?
А потом уже (с ростом работы филиала) увеличивать штат (в т.ч. - управленческий) ? В этом случае -кладовщик действительно не будет "пахать за троих", и не уволится......(что вполне реально в имеющейся ситуации).
На данном этапе одного кладовщика, в принципе, на филиале достаточно, т. к. есть еще водитель, который ему активно помагает. Да и у них не очень высокие планы по продажам, и они умудряются даже их не выполнять. То что я видела лично... мне думается там не хватает только дисциплины.
Ольга, сколько километров пришлось проехать, чтобы самой всё увидеть? Нехватает дисциплины или организаторских способностей - решит Ваше руководство, ему делать выводы. Ваша цитата: "Последнее время от руководителя данного филиала стали поступать просьбы руководству добавить еще одного кладовщика. На что руководство поставило задачу мне, посчитать целесообразность найма данного сотрудника."
Осталось дать письменный отчёт о выполнении задания. Вы - молодец.
Здравствуйте! У меня назрел новый вопрос по логистической деятельности)) Поступили новые задачи на новый квартал и среди них следующая: "необходимо посчитать сумму отправок товара клиентам по областям за 2013 - 2014 гг. и спрогнозировать сумму отправок на 2015 год для сравнения затрат на транспортировку товара до и после привязки клиентов к складам по максимальной близости". Отправки с нашего склада осуществляются силами служб доставки: наша машина вывозит посылки на склады слубж доставок, а службы доставляют товар клиентам. Учета этих затрат на предприятии я не обнаружила. Все что удалось найдти - это акты выполненных работ по службам, в которых указывалось направление, стоимость, и номер транспортной декларации по которой доставляли товар. Худо бедно с этих актов можно что-то слепить, но у меня возникли вопросы, собственно, ответы на которые ждут от меня, а не наоборот. 1. Стоимость отправок посылок службами постоянно меняется, тарифы ростут. В этом случае адекватно ли сравнивать прошлые периоды, если цены на данный момент существенно выросли? 2. Как правильно вообще построить весь расчет?
Ольга, попробуйте сделать анализ, используя 2 главу книги Основы Теории Ограничений. Можно использовать процентное соотношение колебания валюты.
· Сколько денег генерирует система? – Это Проход (П). Деньги, которые клиенты заплатили Вашей компании за товар с доставкой, или только за доставку.
· Сколько денег связано в системе? – Это Инвестиции (И), Если товар с доставкой - то: входящая стоимость товара + стоимость топлива на доставку. Если только доставка - то только стоимость топлива на доставку (при собственном транспорте для доставки) или стоимость привлечённого транспорта для доставки.
· Сколько денег требуется потратить на функционирование системы? – Это Операционные Затраты (ОЗ). Все остальные расходы Вашей компании.
Доходы = П - И (ответственность менеджмента).
Прибыль = П - И - ОЗ (ответственность коммерческих служб).
Здравствуйте! Уважаемые логисты!!! Спешу с вами посоветоваться. В нашей компании за тот год что я работала прибавилось 2 филиала и руководством было принято решение: исходя из того, что есть 2 центральных склада, то ввесты запреты программно на отгрузку из этих складов. Например, отгрузки с №1 склада проводить только для клиентов восточного региона и центрального, а для склада №2 только клиентов западного региона. Чтобы уравновесить распределение товара планируется чтобы приходили контейнеры на оба склада с потребностями под регионы.
У меня возникло пару вопросов:
1. Закупками занимается 1 человек. В состоянии ли он провести аналитику правильно, чтобы обеспечить полностью потребности тех регионов и не допустить дефицита?
Здравствуйте! Дорогие логисты! Мне нужен совет! Дело вот в чем... Прошел год моей логистической практики и стал вопрос о планировании работы на следующий. Мне поставили задачу составить годовой план распределения остатков по складам (указать помесячно где и сколько должно всего лежать). Я думаю сделать прогноз продаж на следующий год помесячно, затем вычислить средний остаток на каждый месяц на каждом складе. Я думаю было бы неплохо добавить еще ориентировочно заготовки перемещений товара с РЦ, но для этого у меня нет приходов контейнеров на следующий год, максимум это на 2 месяца вперед и плюс нет график дозакупок товара внутри страны. Будет ли этого достаточно или надо добавить еще что-то? Направьте, пожалуйста, мои мысли в правильное русло :) Заранее благодарна!
Когда мы открывали свой перевалочный склад, то исходили прежде всего из того, чтобы он находился на той же территории где бизнес парк Гринвуд , потому что у нас там арендован офис. Всё-таки снижение транспортных издержек, очень сильно влияет на общие расходы, особенно в крупных мегаполисах. Есть и другие моменты которые играют роль, но этот пожалуй важней всего.
сеткой уже обшито)) никому на голову падать не будет. нагрузку считали, порядок там
Здравствуйте! Мне снова нужен совет. Ситуация вот какая: есть у нас отдаленный филиал на котором работает один кладовщик. Последнее время от руководителя данного филиала стали поступать просьбы руководству добавить еще одного кладовщика. На что руководство поставило задачу мне, посчитать целесообразность найма данного сотрудника. Филиал находится далеко, возможности туда попасть у меня нет, чтобы реально оценить ситуацию. Могу вытащить из базы данные по отгрузкам товара в кг за каждый день. Вопрос в следующем: как из этого состряпать целесообразность найма кладовщика? как понять насколько сильно загружен тот что уже есть? я думала, может, взять грузооборот нашего центрального склада за месяц и определить количество обработанного товара на 1 человека, а потом сравнить с филиалом, но отгрузок с ЦС то намного больше, и поэтому это не даст достоверного анализа
Привет, Ольга!
А кто ещё, кроме одного кладовщика, работает на отдалённом складе?
Товар на склад приходит только от вас?
На сколько объектов отправляют товар?
Руководитель филиала и один менеджер. Товар приходит с центрального склада 1 раз в месяц. С филиала идут отгрузки клиентам, каждый день по разному, точное количество не скажу.
Нужно точно узнать. Может быть, дело в каких-нибудь конкретных днях, когда завал. Тогда можно попробовать на эти дни просто кого-то нагонять на подработку, это ж дешевле, чем в штат потенциального бамбукокурильщика брать.
А нельзя обоснование переложить на того, кто в этом реально заинтересован? То есть, руководителя филиала?
Вам в любом случае с ним поговорить нужно. Вот пусть он сначала обоснует.
А так вообще оцениваете увеличение нагрузки по сравнению с прошлым периодом. Далее сравниваете с другим Вашим филиалом или складом (потому что на том конкретном складе производительность в принципе может быть ниже и нужно будет разбираться за счет чего это). И сравниваете с логикой (плюс то, что руководитель филиала скажет), потому что рассчитать в отрыве от реальности одно, а по факту, например так: постоянно приезжают две машины одновременно, пока один человек отработает одну машину, вторая ждет. После этих двух машин простой два часа, потом опять две машины, потом опять два часа простой. А в среднем чувак вроде бы норм по нагрузке, только не успевает ничего и после смены умирает. Потом болеет, потом увольняется))) Вообще, может в этом и суть вопроса? Как с одним работать, вдруг что случится? Где подстраховка? Или эта подстраховка - руководитель филиала, тогда, может быть, у него стало времени не хватать подстраховывать или желания?
Короче, обоснование с него, нормирование с Вас. Получается так.
И еще такой момент. Сделайте нормирование и мотивацию. Сделал быстрее - заработал больше. Больше товара обработал - больше заработал.
Так должно выйти дешевле, чем дополнительных людей брать. И если еще руководителя на расход бюджета замотивируете, то они сами начнут экономить, чтобы больше зарабатывать и сами там всё отрегулируют. Не забудьте только качественным показателем корректировать мотивацию, чтобы не было перекоса в пользу желания побольше заработать в ущерб качеству.
Знаете, если бы там хоть раз побывать, а так "с закрытыми глазами"))) принцип я поняла, спасибо, буду пробовать. А на руководителя филиала там не переложешь, поскольку он и просит еще одного кладовщика. А директор сомневается в надобности... вот и просит взгляд со стороны. Да и руководитель филиала там страшно понтовитый мужчина, в бывшем директор какой то фирмы консалтинговой - говорит красиво, а всё не о чем)))
Так вот он просит, а обоснование где? Причина-то должна быть.
С ним нужно разговаривать и пытаться его понять. Лучше точно сказать, что он говорит "ни о чем" и проблема больше в управлении, чем сказать, что никого им не нужно, судя по расчету, и они там все повесятся)))
Но вот правильная мотивация - страшная сила))) Сделайте им так, чтобы они были заинтересованы в том, чтобы работать правильно и экономить. Это лучший вариант.
Добавить нечего, только один человек на складе, тем более, что грузчика нет, очень рискованно. Лучше всего два кладовщика-грузчика.
Совет Андрея - дельный!
Значит так и поступим))) Спасибо. А знаете, это еще нормально на филиале один кладовщик. Мы же на распределительном складе тот что я в начале считала, так и не убедили взять 2 человек, пока там один бедолага))) но в помощь ему нанимали грузчиков на выгрузку контейнера
Ольга, рекомендую не спешить, тогда всегда успеете, успех будет с Вами дружить.
Есть алгоритм - идея - цель - Результат - Анализ - Действия, порядок именно такой (РАД). Первый результат есть, теперь нужен анализ и только затем действия.
Завтра свяжемся, сейчас нужно обоснование, на увеличение штата, от руководителя филиала (для анализа ситуации).
Знаете, по старым (советским) правилам, при расчёте штата работников, существовал коэффициент подразумевавший, отпуска, отгулы, болезни и т.д. работников, т.е. кладовщиков "по-любому" должно быть более 1. Другое дело, что, (иногда руководитель может подменять менеджера (и - наоборот), но кладовщиков должно быть более 1.
P.S. Если уж, совсем хотите "попить крови" у руководителя филиала, то попросите его сделать "фотографию рабочего дня" работника ;) Пусть документально обоснует (если, по-другому у него не получается) причину увеличения штата сотрудников.
Благодарю Вас, Александр!
Ольга, просмотрите комментарий к одному обсуждению:
Доходы и прибыль
Maxim Tomilovon 06/02/2015 at 16:35
Подумалось…
Слушая презентацию какого-либо решения, бизнес всегда задает вопрос: “Сколько денег это принесет?” А что слышит в ответ? – ну, это нам даст экономию… ну, это ускорит проникновение продукта на рынок… ну, это может повысить узнаваемость бренда…
Как там у Голдратта? – трансатлантическая связь. Она, вроде и есть, но… сколько денег нам это принесет, черт возьми?
Зайдем с другой стороны.
При формировании бюджета затрат, руководство компании исходит из планируемого оборота и целевого уровня рентабельности. Причем, ключевой параметр – величина оборота. Рентабельность получается автоматически, если затраты не были значительно превышены и продажи не шли без прибыли. Но и в этом случае, ключевой параметр – оборот – вот священная корова.
Каким образом снижение затрат связано с величиной оборота? Никаким.
Каким образом узнаваемость бренда связана с величиной оборота? Есть тут какая-то связь, но не очевидная.
Каким образом скорость проникновения продукта на рынок связана с величиной оборота? Самая прямая. Чем быстрее, продукт будет “на полках”, тем быстрее он начнет генерировать оборот. И даже можно прикинуть в цифрах:
– сколько компаний не покупает старый продукт, ожидая нового?
– сколько компаний можно обратить “в свою веру”, пока конкуренты не выпустили свой продукт с похожим функционалом?
– на сколько можно повысить стоимость нового продукта за дополнительный функционал?
О затратах.
Если речь идет о снижении (пусть даже значительном) затрат на командировки, на содержание офиса и т.п. – это НИКАК не влияет на оборот. Это слегка, почти невидимым образом (поскольку это всего лишь малая часть общих затрат), может влиять на прибыль. Прибыль – параметр, важный для финансов, не для бизнеса. Т.о. “продавать” сокращение затрат можно финансовому руководству компании. Но отразится ли сокращение затрат на прибыльности всей компании? А если сокращение затрат затронет интересы бизнеса (те же затраты на командировки, например) – бизнес может и не одобрить такой путь экономии.
Другое дело, если речь идет о снижении затрат, связанных с закупкой материалов/комплектующих, уровнем готовой продукции, временем производства. Тут бизнес или не затрагивается, или сам заинтересован, и влияние на прибыльность очевидно.
Выводы.
Любую компанию волнуют (или должны волновать) всего два параметра:
– величина оборота – ответственность несет бизнес,
– уровень прибыльности – ответственность несут финансы.
Отсюда
– продвижение идеи должно быть направлено по правильному адресу
– эффект от внедрения идеи должен быть “ощущаем”
Т.е. нужно понять
– что продавать – рост оборота или увеличение прибыльности
– что есть ОЩУТИМЫЙ эффект (если оборот компании растет на 40% в год, 1-2% вряд ли будут ощутимы и “консенсус” нужно искать в районе 10% или выше)
– какое решение позволит получить нужный (ощутимый) эффект
А уж будет это здравый смысл, мыслительные процессы, теория ограничений или тайное знание – никому и не важно.
http://www.tocpeople.com/
Руководитель филиала недосягаем, на мои попытки с ним поговорить, слышу один ответ: "не перекладывай свою работу", мол должны же быть стандарты сколько нужно кладовщику времени для сборки и какая должна быть у него нагрузка
Ну, то есть, его в принципе не волнует результат того, что Вы насчитаете)))
Тогда, вэлкам, приведите расчет, который считаете нужным.
А вообще-то интересно. Странно, что человек, которому необходимы дополнительные ресурсы пофигистически относится к их обоснованию. В этом случае быстрее всего ему просто-напросто сходу отказать. Как говорится - "не заинтересован - не проси, будет реально нужно - тогда и приходи".
Ольга, не ввязывайтесь в пустые разговоры с руководителем филиала, скорее всего, он довольно далеко от сегодняшних требований. Не нужно искать никаких стандартов времени и нагрузок,
Цитата: "Любую компанию волнуют (или должны волновать) всего два параметра:
– величина оборота – ответственность несет бизнес (менеджер, кладовщик)
– уровень прибыльности – ответственность несут финансы (руководитель филиала)."
Рекомендую зайти на сайт http://www.tocpeople.com/ , найти раздел публикации - книги, найти книгу "Основы теории ограничений ТОС". Главы 2 и 5, прочитать всё о Проходе, Полностью Переменных Затратах и Операционных Затратах. Анализ тебе нравится, сделаешь его запросто. Введение новой должности кладовщика не даст увеличения оборота, и снизит прибыль. Почему ты не отвечаешь днём?
Хорошо, спасибо за советы! Буду думать)))
Книгу почитаю, как время будет. А отвечаю ночью... причина банальна - днем я работаю)))
Я не знаю ситуацию полностью, но напрашивется такое. На центральном складе один кладовщик и в филиале один.Оборот товаров через центральный склад обязательно больше, чем через склад филиала, если только через филиал не идут прямые поставки с других складов. Даже товар того грузовика, который раз в месяц идёт в филиал, сначала принимется, а затем выдается центральным складом.
Скорее всего, на центральном складе кладовщику оказывают помощь менеджеры, в в филиале - один с сошкой, а остальные с ложкой
На центральном складе 9 кладовщиков. А на филиалах работают по одному. Сначала всё принимается на центральный склад, а потом делится по филиалам. В этом году планируется разгрузить центральный склад и привязать к каждому складу определенный регион обслуживания.
А может быть есть смысл немного изменить штат филиала ? Потому что, "управляющая вертикаль" в вашем филиале как-то неестественно раздута (только еще бугалтерии им хватает). Предлагаю: оставить руководителя (он же - менеджер) и 2-х кладовщиков ?
А потом уже (с ростом работы филиала) увеличивать штат (в т.ч. - управленческий) ? В этом случае -кладовщик действительно не будет "пахать за троих", и не уволится......(что вполне реально в имеющейся ситуации).
На данном этапе одного кладовщика, в принципе, на филиале достаточно, т. к. есть еще водитель, который ему активно помагает. Да и у них не очень высокие планы по продажам, и они умудряются даже их не выполнять. То что я видела лично... мне думается там не хватает только дисциплины.
Ольга, сколько километров пришлось проехать, чтобы самой всё увидеть? Нехватает дисциплины или организаторских способностей - решит Ваше руководство, ему делать выводы. Ваша цитата: "Последнее время от руководителя данного филиала стали поступать просьбы руководству добавить еще одного кладовщика. На что руководство поставило задачу мне, посчитать целесообразность найма данного сотрудника."
Осталось дать письменный отчёт о выполнении задания. Вы - молодец.
Здравствуйте! У меня назрел новый вопрос по логистической деятельности)) Поступили новые задачи на новый квартал и среди них следующая: "необходимо посчитать сумму отправок товара клиентам по областям за 2013 - 2014 гг. и спрогнозировать сумму отправок на 2015 год для сравнения затрат на транспортировку товара до и после привязки клиентов к складам по максимальной близости". Отправки с нашего склада осуществляются силами служб доставки: наша машина вывозит посылки на склады слубж доставок, а службы доставляют товар клиентам. Учета этих затрат на предприятии я не обнаружила. Все что удалось найдти - это акты выполненных работ по службам, в которых указывалось направление, стоимость, и номер транспортной декларации по которой доставляли товар. Худо бедно с этих актов можно что-то слепить, но у меня возникли вопросы, собственно, ответы на которые ждут от меня, а не наоборот. 1. Стоимость отправок посылок службами постоянно меняется, тарифы ростут. В этом случае адекватно ли сравнивать прошлые периоды, если цены на данный момент существенно выросли? 2. Как правильно вообще построить весь расчет?
Ольга, попробуйте сделать анализ, используя 2 главу книги Основы Теории Ограничений. Можно использовать процентное соотношение колебания валюты.
· Сколько денег генерирует система? – Это Проход (П). Деньги, которые клиенты заплатили Вашей компании за товар с доставкой, или только за доставку.
· Сколько денег связано в системе? – Это Инвестиции (И), Если товар с доставкой - то: входящая стоимость товара + стоимость топлива на доставку. Если только доставка - то только стоимость топлива на доставку (при собственном транспорте для доставки) или стоимость привлечённого транспорта для доставки.
· Сколько денег требуется потратить на функционирование системы? – Это Операционные Затраты (ОЗ). Все остальные расходы Вашей компании.
Доходы = П - И (ответственность менеджмента).
Прибыль = П - И - ОЗ (ответственность коммерческих служб).
Видимо, этот расчет нужен для того, чтобы понять каких затрат будут стоить отправки в связи с ростом тарифов.
Вам нужны количественные данные по отправкам и по конкретным направлениям, чтобы набросить на них изменившиеся тарифы.
В противном случае, можно сказать только что стоимость отправок в том же количестве вырастет на процент увеличения тарифов и выяснить этот процент.
Здравствуйте! Уважаемые логисты!!! Спешу с вами посоветоваться. В нашей компании за тот год что я работала прибавилось 2 филиала и руководством было принято решение: исходя из того, что есть 2 центральных склада, то ввесты запреты программно на отгрузку из этих складов. Например, отгрузки с №1 склада проводить только для клиентов восточного региона и центрального, а для склада №2 только клиентов западного региона. Чтобы уравновесить распределение товара планируется чтобы приходили контейнеры на оба склада с потребностями под регионы.
У меня возникло пару вопросов:
1. Закупками занимается 1 человек. В состоянии ли он провести аналитику правильно, чтобы обеспечить полностью потребности тех регионов и не допустить дефицита?
2. Сильно ли это скажится на продажах?
Уважаемая Ольга!
Вместо ответа на вопрос предлагаю посмотреть лекцию. Полагаю, что ответ Вы там и найдёте:
http://logist.ru/video/distribuciya-i-cepi-postavok-lekciya-goldratta-19...
С уважением и пожеланиями успеха!
Здравствуйте! Дорогие логисты! Мне нужен совет! Дело вот в чем... Прошел год моей логистической практики и стал вопрос о планировании работы на следующий. Мне поставили задачу составить годовой план распределения остатков по складам (указать помесячно где и сколько должно всего лежать). Я думаю сделать прогноз продаж на следующий год помесячно, затем вычислить средний остаток на каждый месяц на каждом складе. Я думаю было бы неплохо добавить еще ориентировочно заготовки перемещений товара с РЦ, но для этого у меня нет приходов контейнеров на следующий год, максимум это на 2 месяца вперед и плюс нет график дозакупок товара внутри страны. Будет ли этого достаточно или надо добавить еще что-то? Направьте, пожалуйста, мои мысли в правильное русло :) Заранее благодарна!
Уважаемая Ольга!
Рекомендую ознакомиться с материалами:
1. http://www.tocpeople.com/2015/10/kak-zarabatyvat-dengi-v-krizis/,
2. http://www.tocpeople.com/2015/11/kak-zarabatyvat-dengi-v-krizis-2/,
кроме этих материалов, повторно просмотрите лекцию Голдратта, № 130 (комментарии)
Когда мы открывали свой перевалочный склад, то исходили прежде всего из того, чтобы он находился на той же территории где бизнес парк Гринвуд , потому что у нас там арендован офис. Всё-таки снижение транспортных издержек, очень сильно влияет на общие расходы, особенно в крупных мегаполисах. Есть и другие моменты которые играют роль, но этот пожалуй важней всего.
Страницы