ERP для “Простоквашино”
Вы здесь
Логист.ру | Пнд, 28.02.2005, 18:52
В начале года в холдинге «Юнимилк» завершился проект по внедрению Microsoft Business Solutions-Axapta. Внедрение системы осуществляли специалисты международной консалтинговой компанией Columbus IT Partner Russia. Бюджет проекта составил более $3 млн.
Два в одном
Структурой холдинга было предусмотрено разделение производственных активов и торговых подразделений. Именно с задачей создания национальной торговой компании и связано начало ERP-проекта в холдинге «Юнимилк». По расчетам руководства компании, проект по внедрению Microsoft Axapta должен был стать частью комплексного процесса реструктуризации бизнеса. Стояла задача выделить функции дистрибуции продукции в централизованную структуру и оптимизировать работу сбытовых и производственных подразделений.
«Нам нужно было, чтобы предприятие работало по единым стандартам бизнеса, поэтому был затеян большой проект по реструктуризации, - рассказал CNews руководитель департамента по управлению корпоративными проектами «Юнимилк» Дмитрий Грызанов. – И те бизнес-процессы, которые хотелось реализовать в рамках «перестройки» бизнеса, нельзя было построить, не оснастив этот бизнес ERP- системой».
То, что «Юнимилку» пришлось реализовать оба проекта одновременно, руководство компании по праву считает его выдающейся особенностью. «Работа по открытию новых филиалов и по их автоматизации начиналась в один день, потому что те бизнес-процессы, которые закладывались, сразу прописывались в создаваемой программе, - продолжает г-н Грызанов. - К концу 2004 «Юнимилк» создала 8 филиалов, каждый их которых работает на Microsoft Business Solutions Axapta. «Это стандартизированное решение, которое будет распространяться как минимум еще на четыре предприятия холдинга, приобретенные нами в конце прошлого года. В новых филиалах проект будет идти по такой же схеме: одновременный запуск регионального офиса и ERP-системы».
ERP для молочного бизнеса
Основное отличие молочной промышленности от большинства других сегментов пищевой отрасли – в ее «сезонности» внутри одного дня. Помимо того, что ERP-система должна работать круглосуточно, пик отгрузки этой продукции приходится на ранние утренние часы. Кроме того, следует учесть, что срок хранения большинства молочных продуктов не более 36 часов.
Михаил Плисс: Необходимо было учитывать, что на утренние часы приходится пик всей работы
«В связи с этими особенностями у нас изначально были достаточно серьезные требования и по инфраструктуре системы, и по ее работоспособности. Необходимо было учитывать тот факт, что на утренние часы приходится пик всей работы системы, - рассказывает руководитель департамента информационных технологий «Юнимилк» Михаил Плисс. - И мы не могли себе позволить сбои в работе системы в эти «стратегически важные» часы». Самое время добавить, что каждый филиал «Юнимилка» – это порядка 1000 ежедневных отгрузок, львиная доля которых приходится на утро.
Вторая особенность «молочного» отраслевого решения состояла в необходимости учета того факта, что молочные продукты «не имеют права» быть отправленными в розницу без удостоверения качества. И в своих бизнес-процессах специалисты «Юнимилк» предусмотрели невозможность выписки документов на отгрузку без наличия качественного удостоверения, а при внедрении ERP - системно блокировали такую возможность. Оставалось только приучить к обязательности новых правил персонал филиалов.
Проект в «Юнимилке» предполагал автоматизацию склада продукции, ее приемки, отгрузки. «Базовым модулем системы стал модуль управления логистикой, в качестве дополнительных были использованы модули расчетов с клиентами и поставщиками (CRM), и автоматизации складов, - отмечает г-н Плисс. – А вообще список с приобретенными нами лицензиями Microsoft Business Solutions Axapta занял в итоге более двух страниц».
Гибкая система для капризных продуктов В процессе тендера на проект Axapta, разумеется, была не единственной рассматриваемой ERP-системой, специалисты «Юнимилка» познакомились с рядом ИТ-решений. «Нам нужно было решение, ориентированное на предприятия крупного и среднего бизнеса, и способное реализовать такую функцию как онлайн-отгрузка, - формулирует г-н Плисс основные требования к системе. – При этом «Юнимилку» была необходима гибкая система, которую можно было бы дорабатывать». Он отмечает, что общее число модификаций к ERP-системе в проекте «Юнимилка» составило 1700 человеко-часов. При этом большая часть доработок была сделана в процессе запуска и автоматизации региональных предприятий компании.
«Взявшись за проект, мы изначально понимали, что стандартное решение не будет полностью подходить для нас, и наши «желания», по предварительным расчетам, должны были повлечь более 4000 часов модификаций, - отмечает г-н Грызанов. - Но поскольку для нас срок реализации проекта был основным приоритетом, пришлось перенести реализацию части доработок на 2005 год». По его мнению, очень хорошо было в проекте то, что его «девизом» было не непременное внедрение ERP любой ценой, а реализация бизнес-потребностей предприятия. В итоге требования бизнеса и повлекли за собой выбор конкретной системы.
Дмитрий Гризанов: Наши требования должны были повлечь за собой более 4000 часов модификаций
Именно требованиями бизнеса было определено, что начало ИТ-проекта совпадает с реструктуризацией бизнеса. И, взглянув на свои требования к системе и возможности современных решений, ИТ-специалисты компании обнаружили, что систем, которые могут выдержать такие операции – не так уж и много: это системы верхнего уровня – SAP, Oracle. Но бизнес-потребности предприятия четко попадали в сегмент систем среднего уровня. И в итоге для задач предприятия Axapta подошла лучше всего, специалисты сошлись во мнении, что это наиболее приемлемый инструмент.
«Мне кажется, что отечественные производители и Microsoft могут дать немного разные гарантии на качество своего продукта, - считает г-н Плисс. - То, как патронирует Microsoft скорость решения проблем в системах для бизнеса, внушает оптимизм». По его словам, конечно, разговоры про отечественные системы какое-то время шли, но они закончились очень быстро. «Автоматизация и реструктуризация велись на деньги акционеров, и этими средствами предпочитают не рисковать, - поясняет он. – Акционеры должны были быть уверены, что решение заработает в том объеме, который был заявлен, а решения отечественных производителей такой уверенности у них не вызвали».
Выбрав систему автоматизации, ИТ-специалисты «Юнимилк» объявили тендер по выбору интегратора. Критерии были достаточно определенными: в первую очередь, необходимо было найти компанию, способную продемонстрировать действительно успешные внедрения. На втором по важности месте стояла возможность будущего партнера добавить в случае необходимости на проект ресурсы – консультантов, программистов, менеджеров. И, наконец, последним по важности критерием был финансовый.
Устроители тендера утверждают, что выбор был серьезный и структурированный. Они стремились сделать для кандидатов в подрядчики что-то вроде марафона с препятствиями, в итоге которого к финишу должен был прийти только один игрок. При этом от участников требовалось подавать документы на тендер в едином формате, чтобы различные решения можно было легко сравнить. Каждой компании была дана возможность защиты решений. В итоге лучшее предложение ИТ-решения прозвучало от Columbus IT Partner.
Общий бюджет проекта составил более $3 млн. Эта цифра включает общие затраты на консалтинг а также на оборудование и каналы связи (то есть - на инфраструктурную часть проекта). Совокупные расходы на консультантов обошлись заказчику примерно в $800 тыс. Объединенная команда консультантов реализовывала разноплановые задачи: одна часть проектной группы отвечала за реструктуризацию бизнес-процессов, вторая – за внедрение ERP-системы. При этом со стороны «Юнимилка» руководство ИТ-частью проекта осуществлял ИТ-отдел и лидеры проекта на местах – порядка 7-8 человек. Со стороны Columbus проектом в «Юнимилк» занимались 10 консультантов. Успеху проекта в немалой степени способствовал тот факт, что топ-менеджмент холдинга присвоил проекту в целом наивысший приоритет.
Приспособиться к новому
Любому проекту по комплексной автоматизации деятельности предприятия сопутствует большее или меньшее количество проблем. Не обошлось без них и на «Юнимилке». «Когда мы запускали первый филиал в Самаре, то в силу новизны и непривычности программного обеспечения мы просто не успевали совершать запланированные отгрузки, - рассказывает г-н Грызанов. - В принципе, мы были готовы к тому, что такое может произойти, не были готовы лишь к масштабам этого явления. И в своих заботах об автоматизации мы несколько позабыли о социальной значимости нашей продукции». В результате - несколько дней самарский филиал лихорадило, объемы продаж упали, но по прошествии нескольких дней ситуация нормализовалась.
Андрей Ботнев: Внедрение ERP-системы осложнялось одновременным проведением реструктуризации компании В этом случае помогла помощь со стороны менеджмента центрального офиса «Юнимилка» по «успокаиванию» локальных руководителей. Да и Columbus максимально быстро реагировал на возникающие шероховатости. Директор по консалтингу Columbus Андрей Ботнев в беседе с CNews вспоминает, что рабочий день ведущего разработчика в Самаре в те дни составлял до 23 часов. «ERP-систему всегда достаточно тяжело внедрять, когда происходит одновременная реструктуризация компании, - отмечает г-н Ботнев. - Бизнес-процессы еще корректируются, а мы уже начинаем программировать, и в итоге на протяжении всего проекта система постоянно дорабатывалась».
«Решение Аxapta оказалось чуть более сложным, чем мы предполагали, - отмечает г-н Плисс. – Например, по сравнению с нашими первоначальными предположениями, очень сильно увеличились вложения в инфраструктуру». Вторая проблема возникла примерно через месяц после внедрения системы Самаре, и она была связана с производительностью. И тогда у партнеров родилась идея технического взаимодействия с группой специалистов, способных заниматься постоянным мониторингом производительности и оптимизировать работу Axapta с БД Oracle. «Людей, которые разбираются в вопросах повышения производительности «связки» этих систем, можно пересчитать по пальцам, - рассказывает г-н Ботнев. - А привлеченная группа должна была решить главную задачу - оптимизацию производительности совместной работы этих приложений без вмешательства в бизнес-процессы». Сегодня эти специалисты привлекаются для тестирования совместной работы БД и ПО в каждом из новых филиалов». А пока «Юнимилк» планирует перевести данные системы на 64-битную платформу. В настоящее время происходит тестирование, и специалисты видят, насколько сильно при таком переходе растет производительность.
Кадры решают все
В процессе обучения многие сотрудники отметили «дружелюбность» интерфейса Axapta.
Основные проблемы касались в меньшей степени новой системы, и в большей - новых бизнес-процессов. Людям пришлось работать в жестких рамках, прописанных в системе. Многих усилий стоило убедить сотрудников в том, что пересменка – это полная остановка, во время которой машины не должны грузиться, а люди не должны сновать по складу как по муравейнику. Только при таких условиях запасы на складе можно будет подсчитать безошибочно. Другая сложность: многим сотрудникам было непонятно, почему нельзя отгрузить продукт без сертификата качества.
Вопросы, связанные с непривычностью самого программного обеспечения, вызвали, по мнению г-на Ботнева, не более четверти общего количества проблем. «Часть неудобств возникла и оттого, что некоторые пользователи в принципе во время обучения впервые узнали, что такое компьютер, компьютерная мышь, - вспоминает он. – Приходилось буквально с нуля обучать их азам работы с новым для них оборудованием, вплоть до того как правильно держать мышку». Однако все обучаемые сразу отмечали «дружелюбность» интерфейса Axapta. Но, несмотря на то, что на открываемых филиалах проводилось обучение работе с новой системой, ИТ-специалисты предприятия не считают его объемы достаточными: учиться хотелось бы дольше. Впрочем, по окончании учебного курса была организована телефонная служба поддержки, и ежемесячно туда поступает до полтутора тысяч обращений пользователей.
Инвестируя в будущее
Сложно сразу оценить, сколько приносит подобный проект в денежном выражении. «Мы делаем инвестиции в будущее, в надежность, которую мы получаем, в скорость, в удобство, - отмечает г-н Плисс. – «Юнимилк» получил возможность анализировать свою работу в короткие сроки по необходимым в конкретный момент критериям». По его словам, информация, на поиски которой раньше уходило несколько дней, и в качестве получения которой топ-менеджмент предприятия сомневался, может быть сегодня получена в считанные часы. Но при этом Михаил Плисс затрудняется оценить, сколько именно компания заработала денег на том, что стала получать эту информацию быстрее: «Достаточно трудно отделить в наших успехах то, что мы получили за счет нового программного продукта, а что - вследствие прихода нового грамотного коммерческого директора филиала».
Однако инвесторы «Юнимилка», решаясь на автоматизацию, знали, что стоимость проекта сопоставима с покупкой небольшого завода. Решение внедрить систему было принято в аспекте ее долгосрочной полезности. «Причем, инвестируя в 2004 году очень большие деньги в компанию в принципе, в развитие ее брендов, в техническое оснащение, инвесторы не снизили темпов реструктуризации и собираются ее вести в полном объеме и в 2005 году», - отмечает г-н Грызанов.
В компании "Юнимилк" считают, что с внедрением ERP уровень неопределенности для решения многих проблем снизился
Он рассказывает о том, как директор по маркетингу «Юнимилка» недавно попросил сделать отчет по всем продуктам - в разрезах филиалов, типов клиентов, маржинального дохода по каждому продукту и т.п. Аналитик в центральном офисе создал требуемый отчет без «обсчета» на местах в течение 2-3 часов. «Внедрив систему, холдинг стал более высокоуровневым организмом. Люди работают на другом уровне обмена информацией, который позволяет компании более плотно соперничать на конкурентном рынке», - говорит г-н Грызанов. В компании считают, что с внедрением ERP уровень неопределенности для решения многих проблем снизился.
Внедренная система позволяет быстро оценивать различные варианты при выводе на рынок нового продукта. Для проведения такого анализа обычно нужно получить массу различной информации и обсчитать множество вариантов. До внедрения Axapta единственным средством получения информации по стране была рассылка запросов «на места». Через три-четыре дня ответы приходили, их требовалось проанализировать, принять решение, а если оно по каким-то причинам не устраивало – повторить рассылку запросов, изменив их критерии.
«Можно смело сказать, что проект по внедрению Microsoft Axapta в нашей компании – одна из крупнейших инсталляций не только в России, но и в мире, – уверен г-н Плисс. – По сути, внутри холдинга нами была построена своего рода распределенная система продаж, в рамках которой все операции по сбыту продукции в компании автоматизированы при помощи Microsoft Axapta. Полученное решение – это, пожалуй, единственная в России система такого масштаба, обеспечивающее бесперебойную продажу и доставку продукции в холдинговой структуре по ее филиалам, расположенным по всей стране».
© CNews
Два в одном
Структурой холдинга было предусмотрено разделение производственных активов и торговых подразделений. Именно с задачей создания национальной торговой компании и связано начало ERP-проекта в холдинге «Юнимилк». По расчетам руководства компании, проект по внедрению Microsoft Axapta должен был стать частью комплексного процесса реструктуризации бизнеса. Стояла задача выделить функции дистрибуции продукции в централизованную структуру и оптимизировать работу сбытовых и производственных подразделений.
«Нам нужно было, чтобы предприятие работало по единым стандартам бизнеса, поэтому был затеян большой проект по реструктуризации, - рассказал CNews руководитель департамента по управлению корпоративными проектами «Юнимилк» Дмитрий Грызанов. – И те бизнес-процессы, которые хотелось реализовать в рамках «перестройки» бизнеса, нельзя было построить, не оснастив этот бизнес ERP- системой».
То, что «Юнимилку» пришлось реализовать оба проекта одновременно, руководство компании по праву считает его выдающейся особенностью. «Работа по открытию новых филиалов и по их автоматизации начиналась в один день, потому что те бизнес-процессы, которые закладывались, сразу прописывались в создаваемой программе, - продолжает г-н Грызанов. - К концу 2004 «Юнимилк» создала 8 филиалов, каждый их которых работает на Microsoft Business Solutions Axapta. «Это стандартизированное решение, которое будет распространяться как минимум еще на четыре предприятия холдинга, приобретенные нами в конце прошлого года. В новых филиалах проект будет идти по такой же схеме: одновременный запуск регионального офиса и ERP-системы».
ERP для молочного бизнеса
Основное отличие молочной промышленности от большинства других сегментов пищевой отрасли – в ее «сезонности» внутри одного дня. Помимо того, что ERP-система должна работать круглосуточно, пик отгрузки этой продукции приходится на ранние утренние часы. Кроме того, следует учесть, что срок хранения большинства молочных продуктов не более 36 часов.
Михаил Плисс: Необходимо было учитывать, что на утренние часы приходится пик всей работы
«В связи с этими особенностями у нас изначально были достаточно серьезные требования и по инфраструктуре системы, и по ее работоспособности. Необходимо было учитывать тот факт, что на утренние часы приходится пик всей работы системы, - рассказывает руководитель департамента информационных технологий «Юнимилк» Михаил Плисс. - И мы не могли себе позволить сбои в работе системы в эти «стратегически важные» часы». Самое время добавить, что каждый филиал «Юнимилка» – это порядка 1000 ежедневных отгрузок, львиная доля которых приходится на утро.
Вторая особенность «молочного» отраслевого решения состояла в необходимости учета того факта, что молочные продукты «не имеют права» быть отправленными в розницу без удостоверения качества. И в своих бизнес-процессах специалисты «Юнимилк» предусмотрели невозможность выписки документов на отгрузку без наличия качественного удостоверения, а при внедрении ERP - системно блокировали такую возможность. Оставалось только приучить к обязательности новых правил персонал филиалов.
Проект в «Юнимилке» предполагал автоматизацию склада продукции, ее приемки, отгрузки. «Базовым модулем системы стал модуль управления логистикой, в качестве дополнительных были использованы модули расчетов с клиентами и поставщиками (CRM), и автоматизации складов, - отмечает г-н Плисс. – А вообще список с приобретенными нами лицензиями Microsoft Business Solutions Axapta занял в итоге более двух страниц».
Гибкая система для капризных продуктов В процессе тендера на проект Axapta, разумеется, была не единственной рассматриваемой ERP-системой, специалисты «Юнимилка» познакомились с рядом ИТ-решений. «Нам нужно было решение, ориентированное на предприятия крупного и среднего бизнеса, и способное реализовать такую функцию как онлайн-отгрузка, - формулирует г-н Плисс основные требования к системе. – При этом «Юнимилку» была необходима гибкая система, которую можно было бы дорабатывать». Он отмечает, что общее число модификаций к ERP-системе в проекте «Юнимилка» составило 1700 человеко-часов. При этом большая часть доработок была сделана в процессе запуска и автоматизации региональных предприятий компании.
«Взявшись за проект, мы изначально понимали, что стандартное решение не будет полностью подходить для нас, и наши «желания», по предварительным расчетам, должны были повлечь более 4000 часов модификаций, - отмечает г-н Грызанов. - Но поскольку для нас срок реализации проекта был основным приоритетом, пришлось перенести реализацию части доработок на 2005 год». По его мнению, очень хорошо было в проекте то, что его «девизом» было не непременное внедрение ERP любой ценой, а реализация бизнес-потребностей предприятия. В итоге требования бизнеса и повлекли за собой выбор конкретной системы.
Дмитрий Гризанов: Наши требования должны были повлечь за собой более 4000 часов модификаций
Именно требованиями бизнеса было определено, что начало ИТ-проекта совпадает с реструктуризацией бизнеса. И, взглянув на свои требования к системе и возможности современных решений, ИТ-специалисты компании обнаружили, что систем, которые могут выдержать такие операции – не так уж и много: это системы верхнего уровня – SAP, Oracle. Но бизнес-потребности предприятия четко попадали в сегмент систем среднего уровня. И в итоге для задач предприятия Axapta подошла лучше всего, специалисты сошлись во мнении, что это наиболее приемлемый инструмент.
«Мне кажется, что отечественные производители и Microsoft могут дать немного разные гарантии на качество своего продукта, - считает г-н Плисс. - То, как патронирует Microsoft скорость решения проблем в системах для бизнеса, внушает оптимизм». По его словам, конечно, разговоры про отечественные системы какое-то время шли, но они закончились очень быстро. «Автоматизация и реструктуризация велись на деньги акционеров, и этими средствами предпочитают не рисковать, - поясняет он. – Акционеры должны были быть уверены, что решение заработает в том объеме, который был заявлен, а решения отечественных производителей такой уверенности у них не вызвали».
Выбрав систему автоматизации, ИТ-специалисты «Юнимилк» объявили тендер по выбору интегратора. Критерии были достаточно определенными: в первую очередь, необходимо было найти компанию, способную продемонстрировать действительно успешные внедрения. На втором по важности месте стояла возможность будущего партнера добавить в случае необходимости на проект ресурсы – консультантов, программистов, менеджеров. И, наконец, последним по важности критерием был финансовый.
Устроители тендера утверждают, что выбор был серьезный и структурированный. Они стремились сделать для кандидатов в подрядчики что-то вроде марафона с препятствиями, в итоге которого к финишу должен был прийти только один игрок. При этом от участников требовалось подавать документы на тендер в едином формате, чтобы различные решения можно было легко сравнить. Каждой компании была дана возможность защиты решений. В итоге лучшее предложение ИТ-решения прозвучало от Columbus IT Partner.
Общий бюджет проекта составил более $3 млн. Эта цифра включает общие затраты на консалтинг а также на оборудование и каналы связи (то есть - на инфраструктурную часть проекта). Совокупные расходы на консультантов обошлись заказчику примерно в $800 тыс. Объединенная команда консультантов реализовывала разноплановые задачи: одна часть проектной группы отвечала за реструктуризацию бизнес-процессов, вторая – за внедрение ERP-системы. При этом со стороны «Юнимилка» руководство ИТ-частью проекта осуществлял ИТ-отдел и лидеры проекта на местах – порядка 7-8 человек. Со стороны Columbus проектом в «Юнимилк» занимались 10 консультантов. Успеху проекта в немалой степени способствовал тот факт, что топ-менеджмент холдинга присвоил проекту в целом наивысший приоритет.
Приспособиться к новому
Любому проекту по комплексной автоматизации деятельности предприятия сопутствует большее или меньшее количество проблем. Не обошлось без них и на «Юнимилке». «Когда мы запускали первый филиал в Самаре, то в силу новизны и непривычности программного обеспечения мы просто не успевали совершать запланированные отгрузки, - рассказывает г-н Грызанов. - В принципе, мы были готовы к тому, что такое может произойти, не были готовы лишь к масштабам этого явления. И в своих заботах об автоматизации мы несколько позабыли о социальной значимости нашей продукции». В результате - несколько дней самарский филиал лихорадило, объемы продаж упали, но по прошествии нескольких дней ситуация нормализовалась.
Андрей Ботнев: Внедрение ERP-системы осложнялось одновременным проведением реструктуризации компании В этом случае помогла помощь со стороны менеджмента центрального офиса «Юнимилка» по «успокаиванию» локальных руководителей. Да и Columbus максимально быстро реагировал на возникающие шероховатости. Директор по консалтингу Columbus Андрей Ботнев в беседе с CNews вспоминает, что рабочий день ведущего разработчика в Самаре в те дни составлял до 23 часов. «ERP-систему всегда достаточно тяжело внедрять, когда происходит одновременная реструктуризация компании, - отмечает г-н Ботнев. - Бизнес-процессы еще корректируются, а мы уже начинаем программировать, и в итоге на протяжении всего проекта система постоянно дорабатывалась».
«Решение Аxapta оказалось чуть более сложным, чем мы предполагали, - отмечает г-н Плисс. – Например, по сравнению с нашими первоначальными предположениями, очень сильно увеличились вложения в инфраструктуру». Вторая проблема возникла примерно через месяц после внедрения системы Самаре, и она была связана с производительностью. И тогда у партнеров родилась идея технического взаимодействия с группой специалистов, способных заниматься постоянным мониторингом производительности и оптимизировать работу Axapta с БД Oracle. «Людей, которые разбираются в вопросах повышения производительности «связки» этих систем, можно пересчитать по пальцам, - рассказывает г-н Ботнев. - А привлеченная группа должна была решить главную задачу - оптимизацию производительности совместной работы этих приложений без вмешательства в бизнес-процессы». Сегодня эти специалисты привлекаются для тестирования совместной работы БД и ПО в каждом из новых филиалов». А пока «Юнимилк» планирует перевести данные системы на 64-битную платформу. В настоящее время происходит тестирование, и специалисты видят, насколько сильно при таком переходе растет производительность.
Кадры решают все
В процессе обучения многие сотрудники отметили «дружелюбность» интерфейса Axapta.
Основные проблемы касались в меньшей степени новой системы, и в большей - новых бизнес-процессов. Людям пришлось работать в жестких рамках, прописанных в системе. Многих усилий стоило убедить сотрудников в том, что пересменка – это полная остановка, во время которой машины не должны грузиться, а люди не должны сновать по складу как по муравейнику. Только при таких условиях запасы на складе можно будет подсчитать безошибочно. Другая сложность: многим сотрудникам было непонятно, почему нельзя отгрузить продукт без сертификата качества.
Вопросы, связанные с непривычностью самого программного обеспечения, вызвали, по мнению г-на Ботнева, не более четверти общего количества проблем. «Часть неудобств возникла и оттого, что некоторые пользователи в принципе во время обучения впервые узнали, что такое компьютер, компьютерная мышь, - вспоминает он. – Приходилось буквально с нуля обучать их азам работы с новым для них оборудованием, вплоть до того как правильно держать мышку». Однако все обучаемые сразу отмечали «дружелюбность» интерфейса Axapta. Но, несмотря на то, что на открываемых филиалах проводилось обучение работе с новой системой, ИТ-специалисты предприятия не считают его объемы достаточными: учиться хотелось бы дольше. Впрочем, по окончании учебного курса была организована телефонная служба поддержки, и ежемесячно туда поступает до полтутора тысяч обращений пользователей.
Инвестируя в будущее
Сложно сразу оценить, сколько приносит подобный проект в денежном выражении. «Мы делаем инвестиции в будущее, в надежность, которую мы получаем, в скорость, в удобство, - отмечает г-н Плисс. – «Юнимилк» получил возможность анализировать свою работу в короткие сроки по необходимым в конкретный момент критериям». По его словам, информация, на поиски которой раньше уходило несколько дней, и в качестве получения которой топ-менеджмент предприятия сомневался, может быть сегодня получена в считанные часы. Но при этом Михаил Плисс затрудняется оценить, сколько именно компания заработала денег на том, что стала получать эту информацию быстрее: «Достаточно трудно отделить в наших успехах то, что мы получили за счет нового программного продукта, а что - вследствие прихода нового грамотного коммерческого директора филиала».
Однако инвесторы «Юнимилка», решаясь на автоматизацию, знали, что стоимость проекта сопоставима с покупкой небольшого завода. Решение внедрить систему было принято в аспекте ее долгосрочной полезности. «Причем, инвестируя в 2004 году очень большие деньги в компанию в принципе, в развитие ее брендов, в техническое оснащение, инвесторы не снизили темпов реструктуризации и собираются ее вести в полном объеме и в 2005 году», - отмечает г-н Грызанов.
В компании "Юнимилк" считают, что с внедрением ERP уровень неопределенности для решения многих проблем снизился
Он рассказывает о том, как директор по маркетингу «Юнимилка» недавно попросил сделать отчет по всем продуктам - в разрезах филиалов, типов клиентов, маржинального дохода по каждому продукту и т.п. Аналитик в центральном офисе создал требуемый отчет без «обсчета» на местах в течение 2-3 часов. «Внедрив систему, холдинг стал более высокоуровневым организмом. Люди работают на другом уровне обмена информацией, который позволяет компании более плотно соперничать на конкурентном рынке», - говорит г-н Грызанов. В компании считают, что с внедрением ERP уровень неопределенности для решения многих проблем снизился.
Внедренная система позволяет быстро оценивать различные варианты при выводе на рынок нового продукта. Для проведения такого анализа обычно нужно получить массу различной информации и обсчитать множество вариантов. До внедрения Axapta единственным средством получения информации по стране была рассылка запросов «на места». Через три-четыре дня ответы приходили, их требовалось проанализировать, принять решение, а если оно по каким-то причинам не устраивало – повторить рассылку запросов, изменив их критерии.
«Можно смело сказать, что проект по внедрению Microsoft Axapta в нашей компании – одна из крупнейших инсталляций не только в России, но и в мире, – уверен г-н Плисс. – По сути, внутри холдинга нами была построена своего рода распределенная система продаж, в рамках которой все операции по сбыту продукции в компании автоматизированы при помощи Microsoft Axapta. Полученное решение – это, пожалуй, единственная в России система такого масштаба, обеспечивающее бесперебойную продажу и доставку продукции в холдинговой структуре по ее филиалам, расположенным по всей стране».
© CNews
- 819 просмотров
Везет вам, логистам, каждый день с дальнобойщиками общаетесь!
