Любой компании, освоившей товарное производство, рано или поздно приходится уделять особое внимание сбыту. А именно создавать систему, позволяющую контролировать продажи вплоть до розничных точек.

Любой компании, освоившей товарное производство, рано или поздно приходится уделять особое внимание сбыту. А именно создавать систему, позволяющую контролировать продажи вплоть до розничных точек. Иначе производителя могут потеснить более расторопные конкуренты. Барнаульская макаронная компания «Алтан» весь прошлый год перестраивала свою систему продаж. И, как оказалось, сделала это вовремя. «Алтан» – это холдинг, объединяющий одноименный торговый дом, мукомольный «Поспелихинский комбинат хлебопродуктов» и «Поспелихинскую макаронную фабрику». Макароны под маркой Granmulino «Алтан» выпускает с 1997 года. Но только позапрошлой осенью компания начала создавать полноценную сеть дистрибуции, договариваться с фирмами, которые могли бы продвигать Granmulino в розничном секторе, нанимать менеджеров по продажам и торговых представителей в регионах. В результате к концу 2003 года количество городов, куда поставляется продукция «Алтана», выросло с 22 до 52, а число охваченных розничных точек – с 320 до 2570. Тем не менее продажи макарон Granmulino в прошлом году (чуть более 23 000 тонн) не превысили уровень 2002 года (23 800 тонн). «Нам пришлось поднять отпускные цены в среднем на 30%, в том числе из-за роста цен на пшеницу – основное сырье в производстве макарон, – поясняет гендиректор «Алтана» Валерий Покорняк. – Но мы считаем достижением, что в таких условиях, в ситуации стагнации рынка нам удалось удержать прежние объемы продаж».

Переходный возраст

Компания «Алтан» выросла из кооператива, учрежденного Покорняком и двумя его земляками в 1988 году.

Партнеры торговали компьютерами, разрабатывали программные продукты, но через два года пути предпринимателей разошлись. Валерий Покорняк занялся торговлей зерном и комбикормами. В 1993 году на приватизационных аукционах он приобрел акции нескольких алтайских перерабатывающих предприятий, а спустя некоторое время их продал. У себя он оставил лишь бумаги «Поспелихинского КХП» и сумел консолидировать контрольный пакет предприятия. Покорняк провел модернизацию мельничных мощностей комбината и задумал продолжить промышленную цепочку – наладить здесь же производство макарон. Первая линия «Поспелихинской макаронной фабрики» заработала в марте 1997 года и через несколько месяцев вышла на полную загрузку. На предприятии были установлены еще две линии. В 2001-м «Алтан» продал свыше 23 000 тонн макарон – в семь раз больше, чем за первый год работы фабрики. Продажи Granmulino росли столь быстро (покупатели нашлись по всей стране, от Санкт-Петербурга до Хабаровска), что компания начала испытывать недостаток собственных мощностей. В 2001 году «Алтан» начал размещать заказы на макаронных фабриках в Шебекине (Белгородская обл.) и Новосибирске. В октябре 2002 года Валерий Покорняк запустил четвертую линию с целью увеличить мощности своего предприятия до 2600 тонн в месяц. Одновременно он решил пересмотреть и коммерческую политику компании. «Мы развивали сбыт по упрощенной схеме: работали с обычными оптовиками, торговавшими продуктами питания, – рассказывает гендиректор «Алтана». – Чем плох такой подход? Стоит повысить цены, и оптовик снижает объем закупок. Ему безразлично, как продукция поставщика представлена в рознице». Кроме того, фабриканта беспокоило обострение конкуренции на рынке. Темпы роста продаж макарон в России к 2002 году по сравнению с концом 1990-х снизились почти втрое. «Рынок начал стабилизироваться, что означает неизбежное перераспределение долей среди производителей, – подчеркивает Валерий Покорняк. – Выиграет тот, у кого лучше налажены контакты с розницей».

Классическая модель

За образец гендиректор «Алтана» взял схему организации сбыта, типичную для международных компаний. Реформой занялись менеджеры с соответствующим опытом – Сергей Алешанов, приглашенный в сентябре 2002 года на должность директора по продажам торгового дома «Алтан», и Сергей Диденко, занявший пост директора по персоналу. Оба более пяти лет проработали в российском филиале Gillette (Алешанов, в частности, руководил продажами в южных областях России).

Национальный рынок был условно разделен на пять регионов: сибирско-уральский, дальневосточный, южный, центральный и северо-западный (точно такое же деление принято у главного конкурента «Алтана» – челябинской компании «Макфа»). Каждый «округ» закрепили за региональным менеджером по продажам. За каждым из региональных менеджеров – команду менеджеров территориальных, отвечающих за выполнение плана продаж в конкретном городе или области. В свою очередь, каждому из них поручили контролировать торговых представителей, числящихся в штате дистрибутора, но работающих исключительно на «Алтан». Территориальный менеджер (сейчас у «Алтана» 23 таких сотрудника) отслеживает продажи вплоть до торговой точки, а также договаривается с потенциальными покупателями. «На наш взгляд, такой подход избавляет от риска потери розничных клиентов, например, в случае нелояльности дистрибутора», – поясняет Сергей Алешанов.

Менеджеров и торговых представителей алтайская компания искала на местах: в одних городах через рекрутинговые агентства, в других – при помощи местных СМИ и Интернет-сайтов, где размещались объявления о вакансиях. Параллельно «Алтан» вел переговоры с фирмами, подходящими на роль дистрибутора, то есть обладающими опытом торговли бакалейными товарами, развитой логистикой и широкой розничной клиентской базой. К декабрю 2003 года у барнаульцев были заключены контракты с 55 компаниями. Из них только шесть ранее торговали макаронами Granmulino.

Торговые представители – более 50 человек –получают от «Алтана» бонусы, сумма которых доходит до 100% от размера зарплаты, выплачиваемой дистрибутором. В компании для представителей принята ежедневная система отчетности, для территориальных менеджеров – понедельная, для региональных – ежемесячная. «У каждого менеджера есть свой виртуальный офис на корпоративном сайте, – рассказывает Алешанов. – Таким образом, он может общаться с любым сотрудником отделов продаж, маркетинга, персонала, финансовой дирекции».

Гендиректор «Алтана» признает, что новая система сбыта обходится компании недешево. Если в 2000 году управленческие расходы компании составляли 5,2 млн рублей, то за три квартала этого года они превысили 7,4 млн. «Но это лучше, чем оплачивать рекламную кампанию, когда твоих товаров нет на полках многих магазинов», – замечает Валерий Покорняк.

Осада Москвы

Основной конкурент «Алтана» на федеральном уровне – «Макфа», крупнейший производитель макарон в России. Эта челябинская фабрика после приватизации, состоявшейся в 1992 году, вчетверо расширила свои мощности и сейчас выпускает до 10 000 тонн макарон в месяц. Национальную систему дистрибуции «Макфа» начала выстраивать в конце 1990-х годов, и конкуренты признают ее наиболее развитой с точки зрения географического охвата рынка. Известно, что у «Макфы» есть 12 региональных менеджеров по продажам и торговые представители, но где они работают и как взаимодействуют, в компании не раскрывают, равно как не называют и число своих дистрибуторов. «Это коммерческая тайна», – ответил «Ко» директор «Макфы» по коммерции и развитию Дмитрий Мешков. Активность компании «Алтан», у которой 70% продаж приходится на Урал и Сибирь – основной рынок сбыта для «Макфы», он комментирует сдержанно: «Любым успехам конкурирующих фирм мы только рады».

Алтан» упорно пытается утвердиться в Москве, хотя здесь алтайской компании неоднократно приходилось менять дистрибутора. До 2002 года им была фирма «Инфолинк», торгующая макаронами собственного производства, а также итальянской продукцией. Затем «Алтан» заключил контракт с компанией «Второй дом», оказавшейся недобросовестным партнером – сейчас барнаульцы судятся с ней из-за долгов по оплате поставок. В европейской части России Granmulino лучше всего продается в городах Южного региона, а также в Санкт-Петербурге. Правда, Владимир Тарин, коммерческий директор «Первой Петербургской макаронной фабрики» (крупнейшей в Северо-Западном регионе), утверждает, что особой конкуренции со стороны барнаульцев не ощущает. «Рынок Питера и близлежащих областей весьма консервативен, – говорит он. – Чтобы выйти на него, нужны серьезные инвестиции в продвижение товара». Но Валерий Покорняк готов тратить больше на рекламу и промо-акции (в прошлом году маркетинговый бюджет Granmulino составил почти $1 млн, что составляет более 10% от оборота «Алтана»). Он считает, что благодаря реорганизации сбыта у компании появилась прочная база для дальнейшего развития. Фабрикант рассчитывает на 70-процентный прирост продаж в 2004 году – до 530 млн руб, в том числе за счет активного продвижения пакетированной муки под маркой Granmulino. А летом он планирует запустить на своей фабрике очередную макаронную линию.

Алтайская иерархия

Как организован сбыт в «Алтане» (оборот в 2003 году – свыше $10 млн)

Национальный менеджер (планирует работу отдела продаж, распределяет маркетинговый бюджет по регионам) -> Региональные менеджеры (отвечают за выполнение плана продаж и численной дистрибуции по регионам*) -> Территориальные менеджеры (отвечают за выполнение локальных планов продаж, контролируют проведение промо-акций) -> Торговые представители (собирают заказы, контролируют наличие и выкладку товара в торговых точках)

Примечание: степень охвата розничных точек города/региона, торгующих товарами данной категории

© 2003, TORGRUS.COM