Попробуйте-ка стать на место интернет-магазина

В начале этого года прошла информация о продаже курьерской службы для ecommerce - Maxima-Express. Ее приобрела логистическая компания TopDelivery. Еще раньше из  Maxima-Express вышел один из основателей - Макс Сало, продав свою долю соучредителю.

Макс согласился рассказать Oborot.ru, что привело его логистический бизнес в тупик, и на какие "подводные камни" наталкиваются игроки рынка доставки для интернет-магазинов.

- Макс, что произошло с Maxima-Express, в каком состоянии проект, почему вы продали свою долю? Вроде бы логистика для ecommerce - это сейчас растущий рынок...

- Я думаю, для прояснения ситуации, имеет смысл более подробно рассказать об обстоятельствах сделки, о самой компании и о реальном положении дел на рынке.

 У меня ещё с 2005 года была сеть пунктов приёма платежей. Коммунальные услуги, сотовые операторы, погашение потребкредитов и так далее. На тот момент это было более 300 точек. И вот к 2008 году я решил трансформировать её в логистическую сеть. Собственно, эта идея ко мне пришла, когда я заказал книжку в OZON. Мне её доставили очень быстро и очень дёшево. За две недели и за 700 рублей. Нет, не смейтесь, тогда это было действительно быстро и дёшево. 

После этого я и решил, что логистика – это то, что сейчас остро потребуется рынку. Вот так я пришел из платёжного бизнеса в логистику. За первый год проекта нам удалось договориться с более чем 200 предприятиями дистанционной торговли, в том числе Ozon.ru, MyShop.ru, Dostavka.ru и другими лидерами рынка электронной коммерции. К тому же, затрат на старте было немного.

- Сложно себе представить, что логистическая компания может быть "гаражным бизнесом" без больших затрат...

- Проект был минимален по инвестициям. Тогда мы могли рассчитывать только на органический рост. Любопытно, но на момент старта фонд заработной платы компании составлял 70 000 рублей. По итогам каждого года проект показывал прибыль, это было основным условием нашего сотрудничества – бездотационная модель. На момент моего выхода в 2015 году ФОТ составил примерно 4,5 миллиона рублей, а годовой оборот превысил 2,5 миллиарда рублей. 

А что случилось в 2015? Что могло привести службу доставки в тупик?

 - К концу 2014 года я понял, что  надо развивать дополнительный сервис и  активно увеличивать географию покрытия.  Но при этом для расширения бизнеса принципиально нужно было решить несколько проблем, думаю, мы не единственные, кто уткнулся в этот потолок роста.

Проблема номер один - это технологии. Без качественной и развитой ИТ инфраструктуры в современном бизнесе не то что выйти в лидеры - выжить невозможно.

В состав Maxima-Express входило 368 ПВЗ, а число офлайновых точек, желающих начать выдавать посылки как пункт выдачи, было существенно больше, чем наша возможность их подключать и управлять ими. Их надо было как-то интегрировать, контролировать, сопровождать. Эти задачи возможно решать только совершенствуя бизнес процессы и развивая ИТ-платформу.

Если же ничего качественно не менять, то расширение сети и "утяжеление" офлайновой части бизнес-процесса не просто ведет к увеличению ФОТа, а откровенно масштабирует убыток компании. Не отладил процессы- возникает зависимость простая и чудовищная по своей сути, больше отгрузок - больше убыток.

Для развития проекта нам нужна была принципиально другая архитектура программного обеспечения. В первую очередь - эффективные инструменты по управлению магистральной логистикой и дебиторской задолженностью. Это огромная, стержневая проблема всей отрасли. Наши коллеги для обслуживания подобных по размеру сетей ПВЗ и, самое важное, для контроля за дебиторской задолженностью, используют команды в 20-30 человек и в отрасли это норма. На мой взгляд, нужно, чтобы всеми этими процессами управлял робот (программный продукт + оптимизированный бизнес процесс), а человеческий ресурс либо не был задействован вообще, либо использовался минимально. 

 Вторая большая проблема рынка -  отсутствие у игроков полного спектра предложений для обслуживания потребностей интернет-торговли. Например, пункты выдачи, плюс служба доставки до двери, плюс складское хранение и обработка, плюс кредитование, плюс таможенные операции - и все это у одной логистической службы.

 Да, формально многие все это декларируют, но попробуйте-ка стать на место интернет-магазина и найти все эти услуги у одной компании. Вы тут же поймете, что реальность очень далека от идеала.  

Все компании-конкуренты в нашей сфере вынуждены развивать два основных канала доставки - "до двери" и в пункт выдачи/почтомат. Но, как правило, работают эффективно только в одном из них. Так Pick Point позиционируется как сеть пунктов выдачи, но корневым поставщиком заказов  для нее с самого начала стал СПСР, фактически дав клиенту и доставку до двери и выдачу в постамате. Компания СДЭК начинала с курьерской службы, а сейчас эта мощная сеть ПВЗ. 

Так вот, на протяжении 2015 года я пытался "выбить" инвестиции в развитие проекта. Однако мне не удалось убедить  мажоритарного партнера изменить нашу стратегию развития. Продолжать работу в парадигме «инвестируем только заработанные», на мой взгляд, стало стратегически неверным. Но отчасти я понимаю мотивацию своего партнера. Не желая вкладывать собственные средства в развитие, он отказывался привлекать и чужие деньги, элементарно опасаясь потери контроля. Вхождение внешнего инвестора неизбежно влекло бы за собой размытие доли.

Для меня сложилась патовая ситуация: без инвестиций я не мог развивать программный продукт, а без него уже невозможно было развивать сам проект. Инвестировать самостоятельно в проект, в котором я являюсь миноритарием, я тоже не видел смысла. 

И вот ближе к осени 2015 стало понятно, что пора расходиться. Я попытался выкупить долю у своего партнера, господина Фатахова. Однако он отказался. Тогда я предложил выкупить мою долю. На этом и сошлись. Я вышел как оперативный управляющий из бизнеса в ноябре, а в начале января мы закрыли сделку. 

Потом, как я понимаю, в стратегии моего бывшего партнера произошли корректировки, и по итогам декабря 2015 года желание заниматься логистикой вообще исчезло. Наверное, поэтому в начале года на горизонте появились ребята из TopDelivery. 

C Глебом Никулиным (один из собственников TopDelivery) нас бизнес свел очень давно. Глеб неоднократно пытался зайти на рынок доставки в сегменте e-commerce, в том числе через создание сети пунктов выдачи заказов. Я с неподдельным интересом всегда наблюдал за его экспериментами, начиная с интернет-магазина. Если мне не изменяет память, ребята продавали книги. Для чего Глебу в данных обстоятельствах Maxima-Express - это для меня большой секрет, тем более с учетом того, что в TopDelivery сейчас делают в рамках реорганизации приобретенного ими актива. Они не расширяют свою собственную сеть, а напротив приступили к ее активному сокращению. Очевидно, стратегия строится  на сокращении числа точек в расчете на то, что общий объем заказов не упадет, а сохранится или продолжит прирастать. При этом вырастет концентрация заказов на оставшихся ПВЗ.

Это абсолютно логичная стратегия. Точки, куда поступает мало заказов на выдачу, -  дотационные, и их сокращение срежет косты, а результатом станет рост прибыли.

Но лично мне видится, что рынку на текущий момент требуется всё более широкая география, так как Интернет неотвратимо проникает во всё более отдалённые уголки нашей страны, а через e-commerce идёт всё больше и больше продаж. Потребителю нужна максимальная география, но вот экономика таких пунктов - тот подводный камень, который сможет затопить не один корабль первопроходцев, пытающихся оспорить первенство "Почты России". Удача будет на стороне того, кто сможет создать самую эффективную и легкую для масштабирования бизнес-модель. 

И так, кстати,  думаю не только я. Например QIWI год назад вложили деньги в компанию box2box, которая занимается развитием сети ПВЗ  в городах с населением менее 20 тысяч жителей. В компании расчитывают на то, что они смогут увести часть ecommerce-посылок у "Почты России". Что потребитель в малых городах, где раньше почтовое отделение было единственным каналом доставки заказов из интернет-магазинов, в итоге сделает выбор в пользу малых ПВЗ.

Руководителем этого проекта стал Мерген Чумудов, известный всему рынку e-commerce по продаже "Яндексу" логистического интегратора Muitiship, наделавшей в свое время много шума. Ребята очень динамично развиваются - команда box2box за 3 месяца работы создала рабочий прототип программного продукта, а еще через 3 месяца объединила сеть в 600 пунктов выдачи с отстроенной логистикой в 150 городах. Инвестируя  в этот логистический сервис, компания QIWI делает ставку на рост интернет-торговли, ориентируясь на развитие инфраструктурных бизнесов. По-моему, эти ребята умеют считать деньги, для многих инвесторов данный пример может служить некой лакмусовой бумажкой, показывающей перспективность конкретных направлений. Насколько мне известно, свою долю в box2box они приобрели за 185 млн. рублей.

-Хорошо, Макс, о прошлом достаточно, а чем вы сейчас занимаетесь, закончив историю с Maxima-Express?

Помните, я упоминал о важности технологий и оптимизации бизнес процессов? 

Так вот с начала года я занимаюсь созданием нового технологически развитого логистического оператора, тот самый случай, когда представилась идеальная возможность учесть все нюансы и сделать все правильно с самого начала. Я очень рад, что нет необходимости бороться с призраками сложившейся практики. У нас сейчас практически получается IT-компания, минимальное участие человеческого фактора, (систематизация, автоматизация, интеграция).  Думаю, роль IT-составляющей будет судьбоносной для многих игроков рынка перевозок, и не только для тех, кто работает в сегменте e-commerce.

- А можно подробнее? В чем суть проекта?

-Мы именно технологическая, IT- компания, у нас нет своего автотранспорта, водителей и курьеров. Скорее это можно назвать «консолидатор курьерских служб» на базе нашего собственного склада. Консолидация происходит не "вертикальная", а "горизонтальная", за счет технологических решений проблем. Малые логисты сами присоединяются к нам. Мы предоставляем им два основных сервиса - "Обмен трафиком" и "Оптимизация магистральной региональной логистики".

  "Обмен трафиком" - B2B сервис. Он ориентирован на небольшие и средние курьерские компании или собственные курьерские службы интернет магазинов.

Если курьерская служба обрабатывает объём до 300 заказов в сутки, мы предлагаем им обмениваться трафиком на  нашем складе. Поясняю на примере: обычно курьерской службе нужно на исполнение 200 заказов 20 курьеров по Москве. Город большой, ехать далеко. Если мы эти же 200 заказов даем в один район, площадью 2Х2 км, то на их выполнение нужно не 20, а 4 курьера, так как увеличивается плотность территориального расположения заказов. 

Второй наш сервис - "Оптимизация магистральной региональной логистики". Он ориентирован на курьерские компании любого размера. Сейчас у магистральных перевозчиков практически нет прозрачных тарифов. Клиент не понимает, как изменение параметров отправляемого груза (масса, объем, структура груза, адрес доставки) влияет на итоговую стоимость. Мы беремся решить эту задачу.

- То есть, вы работаете не как логистическая компания? 

 - Нет, точно не логистическая, 

- Хорошо, но перед интервью вы говорили, что строите сесть ПВЗ. Зачем она тогда?

 - На самом деле, пока нет ни одного оператора рынка логистики, удовлетворяющего на 100% потребности интернет-магазина.

Без конкретных имен, чтобы не обидеть никого из коллег, приведу примеры. Одна компания имеет самую широкую сеть терминалов, но предоставляет не самый клиентоориентированный сервис доставки заказов для e-commerce. У другой хорошая магистральная специализация, но нет компетенций по терминалам и курьерской доставке. У третьей развита региональная курьерская доставка, но цена остается заоблачной, и сеть пунктов выдачи невелика. В итоге любой интернет магазин, хоть крупный, хоть мелкий, вынужден пользоваться несколькими логистическими операторами. Вот мы и хотим закрыть эту потребность.

- А название у этого проекта есть?

- Да, конечно, он называется A1, сайт: www.a1.express. В него уже входит 1553 ПВЗ  в 90 регионах России. Это не наши, а партнерские ПВЗ, специализирующиеся на выдаче посылок для интернет магазинов. Зато все они работают на нашем программном обеспечении.

На сегодня на рынке логистики e-commerce есть явно выраженные лидеры, это около 10 компаний, которые контролируют около 80% рынка доставки для интернет-торговли. Остальные 20% -  это собственные службы доставки небольших ИМ либо мелкие сервисы  - без какой-либо организационной структуры, порой работающие только на Excel. 100 заказов в день, 10 курьеров, все это на грани рентабельности либо за ее чертой, но тем не менее -  это 20% рынка.  Именно компании с малыми и средними объемами я хочу консолидировать в один проект.

(c)Анна Сливка, http://oborot.ru