Учимся на чужих победах

Сергей Мизинов, Заведующий складом ООО «Альпимор-М» © ЛОГИСТИК&система www.logistpro.ru

Бенчмаркинг как понятие уже вошел в лексикон уважающих себя российских бизнесменов. Но, как часто бывает, войти в лексикон еще не значит быть полностью осознанным. О бенчмаркинге в логистике сейчас говорят много. Но реально компаний, которые не то что успешно пользуются этим методом для достижения конкурентного преимущества, но даже просто умеют грамотно его применить, очень и очень мало

С рождения человек стремится быть первым. Сколько он живет, столько он сравнивает себя с окружающими людьми. Причем сравнивает с лучшими. То же самое и с коммерческим предприятием. Постоянный мониторинг конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон – необходимый процесс для каждой компании. Лучшая компания учится на ошибках других, худшая – на своих. Вот, собственно, и суть бенчмаркинга. Но это в теории.

НА ПРАКТИКЕ

Бенчмаркинг – метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности управления и производства, совершенствования бизнес-процессов. Метод основан на анализе конкретных результатов и их применении в собственной деятельности. Выделяют следующие виды бенчмаркинга:

•  конкурентный – сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов;
•  функциональный – сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов;
•  общий – анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях.

По словам специалиста по бенчмаркингу Роберта Кэмпа, «бенчмаркинг – это поиск лучших практик, ведущих к наилучшему функционированию». Известно также высказывание исполнительного директора компании Xerox Дэвида Т. Керза: «Бенчмаркинг – это непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами». Таким образом, бенчмаркинг представляет собой процесс сравнения, проектирования и внедрения лучших методик и бизнес-процессов (см. врезку «Путь к цели»). Сопоставляя и анализируя эти элементы, можно понять, что конкретно необходимо изменить в работе компании.

Важно помнить, что бенчмаркинг – это не слепое подражание. Компании, копирующие лидеров, выбирают для себя роль догоняющего. Нужно учитывать, что компания-лидер тоже развивается, тоже стремится к совершенству. Принцип бенчмаркинга – развивайся, опережая своих конкурентов. При этом, прежде чем перенимать тот или иной опыт, необходимо четко определить, какая у вас цель. Соотношение результата и его стоимости – важный фактор при ее выборе. Например, зачем маленькой компании система ERP?

Не имея представления о продуктах или услугах конкурента, нельзя вести с ним конкурентную борьбу. Только изучив тех, с кем вы себя сравниваете, можно понять все минусы собственной компании и правильное направление для движения. Поэтому приглашение сотрудников из конкурирующих фирм, особенно из компании-лидеров рынка, привносит свежую струю в работу компании. Лучший сотрудник конкурирующей фирмы не навредит, а только приумножит капитал компании, потому что он знает, как и что делать. В этом случае траты на покупку сотрудника оправдают себя.

УЛУЧШЕНИЕ: ШАГ ЗА ШАГОМ

Во врезке «Алгоритм: проводим бенчмаркинг» на стр. 40 перечислены одиннадцать основных этапов преобразования подразделения с использованием бенчмаркинга. Рассмотрим каждый из них подробно.

ЭТАП 1. ВЫБОР ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Почему необходимо выбрать только одну структурную единицу для проведения бенчмаркинга? Потому что на все отделы у ответственного за этот процесс не хватит ни сил, ни времени, ни финансовых возможностей. Каковы же принципы выбора подразделения? Лучше проводить бенчмаркинг в отстающем отделе. Как показывает опыт, такие подразделения после преобразования вырываются по сравнению с остальными отделами далеко вперед. Для выявления «слабых звеньев» проводится сравнительный бенчмаркинг всей компании. Другой критерий выбора подразделения или отдела – это степень его значимости для компании. В зависимости от вида бизнеса каждый руководитель самостоятельно определяет важность того или иного отдела.

ЭТАП 2. СБОР ИНФОРМАЦИИ

На данном этапе проводится сбор данных о работе выбранного подразделения и соответствующих подразделений конкурирующих фирм. Фирм может быть множество. Подразделения должны быть идентичными. Источниками информации могут стать СМИ, интернет, а также сотрудники конкурирующих фирм. Некоторые компании устраивают экскурсии на свои объекты, чем тоже можно воспользоваться. Сведения систематизируются по различным критериям работы подразделения.

ЭТАП 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛИДИРУЮЩЕЙ КОМПАНИИ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СРАВНЕНИЯ

После сбора и обработки информации можно определить лидирующую фирму. Этот этап очень важен, поскольку именно опыт лучших компаний – предмет для заимствования. Сравнение с фирмами-неудачниками тоже может быть полезно – оно позволяет учиться на чужих ошибках. Но основным объектом внимания являются фирмы-лидеры.

ЭТАП 4. АНАЛИЗ ДАННЫХ И ИХ СРАВНЕНИЕ

Вначале необходимо проанализировать данные, отбросив все второстепенные факты. Внимание следует акцентировать на положительных характеристиках лидирующей компании и на процессах, которые привели компанию к главенствующим позициям. Минусы лидера необходимо рассмотреть, чтобы не повторять его ошибок. Для проведения сравнения создается сводная таблица (см. таблицу 1), куда вносятся показатели подразделения лидера и своего отдела. При этом рекомендуется обращать внимание на отрицательные стороны работы своего подразделения.

Таблица 1. Фрагмент оценочной таблицы при проведении бенчмаркинга

ЭТАП 5. ВЫЯВЛЕНИЕ ПЛЮСОВ И МИНУСОВ ЛИДИРУЮЩЕЙ КОМПАНИИ

Определение плюсов и минусов может оказаться для каждой компании делом весьма индивидуальным. Не всегда очевидный плюс для одной фирмы является очевидным плюсом для другой. Нужно ориентироваться не на применение тех или иных средств как таковых, а на результат в деятельности компании в целом, который достигается с их помощью. Например, совсем необязательно, что использование той или иной информационной системы является главным конкурентным преимуществом лидера. Важно уметь понять, как именно применение данной системы влияет на бизнес-процессы предприятия и какие выгоды влечет за собой.

ЭТАП 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЯ

После определения всех плюсов лидирующей компании, которые вывели ее «на пьедестал почета», необходимо поставить цели и разработать план их достижения. План составляется не на месяц, а на несколько лет. Есть цель, есть путь к ней. Лучше разработать несколько планов, поскольку никто не знает, по какому сценарию будут разворачиваться события.

ЭТАП 7. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОГО ПО СТОИМОСТИ РЕШЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

Какой путь к цели выбрать? Из чего исходить? Безусловно, необходимо обратить внимание на соотношение цены и времени. Руководитель должен сразу ответить на вопрос о том, стоит ли цель заявленных средств. Например, зачем компании с 20 наименованиями и оборотом в 600 тыс. руб. адресное хранение? В плане обязательно должны быть отражены временные факторы. При их отсутствии достижение цели будет затруднено. Пример составления плана приведен в таблице 2.

Таблица 2. Пример составления плана действий при проведении бенчмаркинга

ЭТАП 8. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОЦЕССА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

Выбор цели сделан, путь ее достижения определен. Осталось осуществить план достижения цели. Часто все новое воспринимается в штыки. Не всегда даже положительный процесс идет по заданному пути. Важно учитывать, что побеждает не тот, кто составил лучший план, а тот, кто в этом плане сделал меньше ошибок.

ЭТАП 9. АНАЛИЗ ДОСТИГНУТОЙ ЦЕЛИ

После завершения процесса достижения цели необходимо ее проанализировать. Соответствует ли результат показателям, заявленным в плане? Сопоставимы ли финансовые вложения с пользой для компании после достижения цели? Привело ли осуществление плана к получению заявленных ранее выгод? На все эти вопросы нужно дать четкие и аргументированные ответы. При этом следует рассмотреть конечный результат с точки зрения всех указанных выше аспектов, чтобы в случае неудачи не было желания наряду с отрицательными моментами отвергнуть и положительные.

ЭТАП 10. ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Даже если цель достигнута, это не значит, что можно остановиться. Конкурентное преимущество утратить очень легко: достаточно просто стоять на месте. А вот вернуть Главная особенность бенчмаркинга как процесса – его постоянство. И сам бенчмаркинг нуждается в непрерывном совершенствовании.

ЭТАП 11. НЕПРЕРЫВНАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ БЕНЧМАРКИНГА

Как гласит народная мудрость, первый блин всегда комом. Если руководитель компании, в которой бенчмаркинг ни разу не проводился, полагает, что после первого же подобного опыта решатся все его проблемы, то он заблуждается. Бенчмаркинг – это не панацея, это методика. И как любую методику, ее можно и нужно совершенствовать. Делая это системно, руководитель оптимизирует процесс улучшения работы компании в целом.

ПРИМЕР ПРОВЕДЕНИЯ БЕНЧМАРКИНГА В ЛОГИСТИКЕ

Применение описанной методики на практике рассмотрим на примере сравнения двух конкурирующих компаний. Одна из них – лидер в своей области (дистрибуция фармпрепаратов), другая – «догоняющая». Управление развитием в них построено по-разному, однако нас интересуют только аспекты, связанные с логистическими бизнес-процессами.

В нашем случае после проведения первых пяти этапов (определения подразделения, сбора информации, выявления лидирующей компании, анализа данных и выяснения плюсов и минусов лидирующей компании) результатом бенчмаркинга являются данные, представленные в таблице 3.

Таблица 3. Сравнительный анализ подразделений двух конкурирующих фармацевтических компаний

Таким образом, осталось установить цель, определить оптимальное по стоимости решение достижения цели, осуществить процесс ее достижения, провести анализ достигнутой цели. Эти процессы имеют уже действительно индивидуальный характер.