Стратегии управления рисками в логистической цепи для организаций ТОиР

Oсновная задача менеджеров по поставкам авиационных запчастей — определить, сколько и какие запчасти необходимы, их стоимость и место на складе. Но Ральф Нётер, технический директор базирующейся в Лейпциге грузовой авиакомпании European Air Transport, видит ее по-другому. Точнее, он считает, что в его деле обеспечения запчастями возрастных самолетов Boeing 757 и 767, а также нескольких Airbus A300-600 есть еще один аспект: некоторые компоненты сняты с производства. "С такими неновыми самолетами проблема в том, что некоторые компоненты отсутствуют в открытом доступе, а изготавливать их под заказ слишком дорого", — делится он. Это обстоятельство постоянно ставит весь парк под угрозу приземления, если нужные запчасти не будут обеспечены по мере необходимости.

В авиакомпании European Air Transport предприняли несколько шагов для управления этим риском. Во-первых, были скуплены имевшиеся на рынке запчасти. Во-вторых, создан совет по контролю технической надежности, в который входят представители инжинирингового отдела и отдела логистики. Совет контролирует диагностику надежности запчастей и каждые 4–6 месяцев встречается с поставщиками, чтобы определить резерв подлежащих и не подлежащих ремонту агрегатов, которые могут быть разобраны и послужить донорами для ресурсных запчастей.

Эти шаги — часть программы по управлению рисками в логистической цепи. Такой подход несколько отличается от стандартного плана управления складом, который, как правило, складывается из четырех компонентов: нужная запчасть в нужном месте в нужное время и по подходящей цене.

Эти четыре компонента предполагают по умолчанию, что логистическая цепочка организации ТОиР работает совершенно бесперебойно. Но, как мы все знаем из закона Мёрфи (он же "закон подлости"), вероятность того, что случится нечто, выходящее за пределы контроля поставщика, довольно высока. Например, поставщик может не получить необходимое сырье для производства вашего заказа или ему могут не продлить кредит, или мощностей будет недостаточно для выполнения вашего заказа и заказа конкурентов — и выбор будет сделан не в вашу пользу. Форс-мажорные обстоятельства природного характера, такие как ураган Сэнди, извержение вулкана в Исландии, цунами в Юго-Восточной Азии или землетрясения в Японии, могут вывести из строя даже самую стройную цепочку.

Лучшие эксплуатанты и организации ТОиР всегда имеют план "Б" на случай "закона подлости". Например, авиакомпания курьерской службы FedEx Express держит несколько списанных самолетов, поэтому им не приходится волноваться, что в какой-то момент им не хватит определенных деталей. У перевозчика есть запасный выход для масштабных событий, которые могут привести к выводу самолета из строя, и он распределяет критические запчасти в разных аэропортах мира, чтобы обеспечить оперативный доступ к ним.
"Планирование на случай чрезвычайных обстоятельств — это абсолютная необходимость, — говорит Джордж Сильверман, вице-президент по снабжению FedEx Express. — Мы доставляем посылки по всему миру уже 40 лет и убедились в том, что иметь план на все случаи жизни необходимо".

Управлять рисками  

Хотя у таких организаций, как Fed­Ex, European Air Transport и AFI-KLM E&M, есть программы управления рисками, это в целом нетипично для отрасли. "Все эти проблемы известны не первое десятилетие, но большинство коммерческих перевозчиков и провайдеров услуг по ТОиР только сейчас приходят к пониманию встроенных системных рисков в их логистических цепях, — утверждает Крис Спаффорд, партнер консалтинговой фирмы Oliver Wyman. — Они смотрят на управление складом с позиций расходов. Очень немногие смотрят через призму встроенных рисков".

Управление рисками: подход AFI KLM E&M 
В 2010 г. вследствие извержения вулкана в Исландии все авиасообщение в северной Европе и над северной Атлантикой было остановлено. Тем не менее компания Air France Industries KLM Engineering and Maintenance (AFI KLM E&M) продолжила бесперебойно обслуживать своих клиентов, отправляя запчасти и компоненты со складов в Майами и Куала-Лумпуре. Это один из примеров работы системы управления рисками в логистике. Хотя предусмотреть все возможные нештатные ситуации невозможно, AFI KLM E&M определила пять ключевых рисков в логистичесской цепи:

• Заблокированные транспортные каналы.
• Сбои в IT-системах.
• Глобальный дефицит материалов и компонентов.
• Поставщики, которые не выполняют свои обязательства.
• Непредсказуемый процесс возвращения клиентами требующих ремонта запчастей.

Неспособность оперативно справиться с каждой из этих ситуаций может привести к серьезным последствиям, усугубляемым факторами второго порядка, такими как длинные сроки поставок от производителей оригинальных компонентов, непредсказуемые поломки или более быстрый, чем предусмотрено, выход компонентов из строя, таможенные формальности, дефектные и потенциально опасные запчасти. Каждый из этих рисков требует своего проработанного плана управления. Например, AFI KLM E&M установила дублирующие IT-системы и разработала технологию на случай сбоя. Компания также создала альтернативные транспортные каналы, распределила склады по разным регионам мира, наработала сеть альтернативных поставщиков критически важных запчастей.

"Когда мы говорим об управлении рисками в логистической цепи, мы имеем в виду, что существуют некие угрозы вашим поставкам, — объясняет Крис Савчук, директор направления логистики исследовательского и консалтингового агентства The Hackett Group. — Таких факторов несколько, и они могут отличаться в зависимости от сферы деятельности, но, очевидно, все они — потенциальный удар по прибыли".

Несколько параллельных процессов подогревают интерес к управлению рисками. Прежде всего производители авиатехники и двигателей занимают все более доминирующее положение на рынке послепродажного обслуживания, поэтому и авиакомпании, и ремонтные организации все больше зависят от одного поставщика в каждой категории запчастей или услуг. "Истинное управление рисками подразумевает, что у вас есть альтернативные источники поставок, — говорит Спаффорд. — Это в свою очередь требует более высокого уровня конкуренции, чем существует сегодня". Далее, организации по ТОиР часто имеют не слишком четкое представление о собственных потребностях, поскольку некоторые виды работ являются периодическими или внеплановыми. В то же время сроки поставок многих критических запчастей очень долгие, стоимость — высокая. Содержание склада запчастей связывает ресурсы, которые могли бы работать в другом месте. В конечном итоге без этих ресурсов весь парк может оказаться на земле точно так же, как и без запчастей. "Если ваши потребности переменны, планирование становится делом непростым, — подытоживает Савчук. — Приходится искать баланс между тем, сколько дорогостоящих активов будет лежать у вас на складе, и риском не получить их в нужный момент".

И наконец, сегодня многие логистические цепочки длинны и построены из соображений экономии, то есть запчасти производятся и хранятся за тысячи миль от тех мест, где они могут потребоваться. "Груз, который можно запросто и недорого отправить в контейнере по морю, попав на борт самолета, дорожает в разы, — продолжает Савчук. — К тому же таможенные процедуры замедляют поставку и могут стать критическим фактором в самый ответственный момент".

По мере того как профессионалы все более внимательно присматриваются к управлению рисками, они находят новые пути решения проблемы. "Вы не можете исключить риск, — резюмирует Савчук, — значит, надо расставить приоритеты, что именно вы хотите защитить в первую очередь и куда направить усилия".

Проверенные решения  

Для многих предприятий отправным пунктом системы управления рисками может стать анализ вариантов компромисса между ценой и риском. Риск нельзя исключить, но можно снизить. Распространенный подход — определить, какая часть прибыли оказывается под угрозой в результате тех или иных обстоятельств, которые вы анализируете.

Например, какой процент прибыли будет потерян, если определенная запчасть не будет доставлена вовремя. "Вы можете установить, что для 20% прибыли степень риска — высокая, для 30% — средняя, для 50% — низкая. Значим, рассматриваем стратегии, как сместить 20% из зоны высокого риска в зону среднего", — поясняет Савчук.

Есть несколько шагов по снижению степени риска для авиакомпаний и организаций по ТОиР. Вот некоторые из них:

• Хеджируйте сырье. Многие авиакомпании хеджируют топливо, чтобы защитить себя от резких скачков цен. Однако очень немногие резервируют сырьевые ресурсы, например титан или сплавы, которые оказывают огромное влияние на цену компонентов, допустим, турбинных лопаток или тормозов. "Если вы посчитали, что авиакомпания закупает турбинные лопатки на сумму 100 млн долл. или тормоза на сумму 30 млн долл., хеджирование имеет смысл", — говорит Спаффорд. Он также рекомендует включать индекс инфляции на цены критически важного сырья в контракты. "Посчитайте индекс на 18 наиболее важных материалов для производства тех запчастей, которые вы закупаете. Включите ежегодный индекс инфляции 2,5% в ваш контракт", — советует Спаффорд.
• Выборочно поддерживайте развитие альтернативных источников поставок. Спаффорд мотивирует своих клиентов разрабатывать стратегии расширения источников критически важных компонентов. Например, провайдер услуг по ТОиР может установить партнерские отношения с организациями, занимающимися разборкой списанных самолетов, как это делает авиакомпания European Air Transport. Он также считает, что потребители должны выборочно поддерживать производителей сертифицированных неоригинальных запчастей. "Я не говорю про двигатели или те же турбинные лопатки. Но есть целый список запчастей, для которых это вполне здравая стратегия", — утверждает собеседник. Наконец, крупные перевозчики могут формировать потребительские консорциумы по мере того, как в эксплуатацию водятся новые типы ВС, и требовать второго источника запчастей, когда это возможно.
• Не складывайте все яйца в одну корзину. Так же как FedEx распределяет склады по всему миру, производители, эксплуатанты и организации ТОиР должны стимулировать поставщиков, имеющих несколько производственных площадок, дублировать производство в разных местах. "Таким образом, снижается риск потерять источник поставок, если один из заводов по каким-то причинам приостановит производство, — говорит Савчук. — Многие не обращают внимания на тот факт, что производство запчастей, как правило, концентрируется в одном регионе, что делает его чрезвычайно уязвимым в случае природных катаклизмов. Автомобилестроение в полной мере испытало последствия такого подхода после землетрясения в Японии в 2011 г.".
• Возьмите риск под контроль. Если источник поставок уникален, то авиастроительная компания или крупный провайдер услуг по ТОиР может рассмотреть варианты инвестирования или приобретения поставщика, чтобы гарантировать его жизнеспособность. "Нередки случаи, когда организации вертикально интегрируют в свою структуру критически важного поставщика, таким образом снижая риск, — говорит Савчук. — Мы также наблюдали, как компании инвестировали в конкурентов, чтобы обеспечить дублирование источников поставок".

Компании, которые принимают такие или аналогичные меры, в результате получат более предсказуемую производственную деятельность и снизят вероятность сбоев. В любом случае, ключ — понимание риска, который наиболее актуален для вашей организации. "Многие делают ошибку, когда начинают оценивать риски, с трудом понимая, как работает их логистическая цепь, — объясняет Савчук. — Я рекомендую им вернуться в начало и осознать, что именно они собираются защищать. Вам нужны те решения, которые соответствуют вашему бизнесу".

Роберт Требилкок / ato.ru