Механизмы управления рисками в логистике

Константин Стерлигов, Эксперт Международного центра развития модульных систем обучения, проекта Международной организации труда © ЛОГИСТИК&система www.logistpro.ru

На современном этапе развития бизнеса особое значение приобретает риск-менеджмент, формирование которого в отечественной практике имеет свою особую специфику. Целью данной публикации является практическая помощь в организации управления рисками для логистических организаций различного уровня

Первая особенность отечественного риск-менеджмента – низкая эффективность управления рисками, то есть отсутствие комплексности в развитии риск-менеджмента, его второстепенность в иерархии корпоративных ценностей, эпизодичность и несистемность в использовании. Вторая отличительная черта – его частое замещение страхованием. Такая политика чревата как злоупотреблением со стороны страховщика и увеличением соответствующего бюджета компании, так и снижением общего внимания, уделяемого рискам.

Крупным корпорациям до недавнего времени было удобнее организовывать собственные страховые компании. Как правило, такие страховщики берут на себя не только защиту имущественных интересов материнских компаний, но и оказывают услуги по размещению теневых финансовых потоков. При наличии подобного страховщика материнские компании отказываются от привлечения дополнительных риск-менеджеров, возлагая их функцию на страховую компанию, сводя управление рисками к страхованию отдельных составляющих бизнес-процесса. Лишь в последнее время с развитием логистики в России ситуация стала меняться.

Растущие риски логистических систем вынуждают владельцев крупного, да и среднего, бизнеса серьезнее подходить к их оценке, искать действительно эффективные меры по их снижению. Корпоративные страховочные решения перестали пользоваться популярностью. Отказавшись от них и желая осмысленно оценивать риски и управлять ими, крупная компания непременно сталкивается с проблемой: кто должен профессионально и комплексно заниматься этими вопросами? В теории – это дело службы риск-менеджмента. Однако сегодня подобными подразделениями могут похвастаться лишь несколько сырьевых и промышленных холдингов. Компаниям необходимо либо выстроить систему по управлению рисками, либо искать другие решения. Кроме того, управление рисками в логистике имеет особую специфику и специалистов в этой области не много. Итак, с чего необходимо начать создание системы управления рисками в логистике?

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ВЗГЛЯД НА РИСКИ ФОРМИРУЕТ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД К НИМ

Первым важным моментом при оценке рисков является тот факт, что само понятие «риск» довольно многогранно и зависит прежде всего от области его применения и сложившейся практики оценки рисков в этой области. Логистический менеджмент в России не может похвастаться глубокими традициями в области управления рисками, а стремительное повышение интереса к логистике и бум информации различного рода не заменит customs of the trade в хозяйственных связях.

Построение эффективных систем управления на национальном уровне могло бы базироваться на апробированных и эффективных моделях риск-менеджмента в других областях знаний с учетом особенностей их применения в логистике. Среди сфер деятельности, имеющих отношение к экономике, можно выделить следующие области с эффективным управлением рисками: страхование, банковское дело, биржевую деятельность, инвестирование, перевозки, в особенности морским транспортом, математику как основу для проведения всех расчетов.

Главная особенность этих сфер деятельности – наличие давно и прочно устоявшейся системы взглядов, сводов инструкций, правил, механизмов оценок рисков и, что очень важно, существование определенного объема статистических данных для проведения actuarial calculations (актуарных расчетов), основанных на теории вероятности, математической и хозяйственной статистике, а также на долгосрочных финансовых исчислениях. Формирование подобных систем взглядов требует времени и вдумчивых научно-методических исследований. Конъюнктурные же публикации в области управления рисками в логистике порой с не совсем профессиональным переводом общеупотребительной терминологии скорее вводят пользователей в заблуждение, нежели оказывают какую-либо действенную помощь.

Вторым важным моментом при оценке понятия «риск» является сложность и многофакторность логистической среды. Риски логистических систем могут быть самыми разнообразными. По своей сути логистические риски объединяют в себе различные виды рисков всех составляющих звеньев и элементов как в процессе изменения материальных, финансовых и информационных потоков, так и в процессе собственно управления рисками, возникающими в логистической системе.

Исследование процессов управления рисками в логистических системах предопределяет обязательное наличие командно-экспертного подхода. Для оценки рисков привлекаются специалисты из различных, в том числе вышеперечисленных, сфер деятельности: менеджеры, экономисты, математики, программисты, страховщики и т. п. Эти специалисты проводят оценку содержания понятия «риск» в соответствии с характером опыта собственной деятельности и профессиональной компетенцией. При этом необходимо достичь однозначности в подходах к рискам, которая устанавливается внутрикорпоративными регламентами и внутренней документацией организации.

Третий важный момент в оценке понятия «риск» заключается в том, что логистическая система на практике представляет собой не динамичную организацию с единым управлением, а совокупность заинтересованных сторон в виде звеньев логистической системы с определенными потенциальными возможностями и сферой компетентности. Под заинтересованными сторонами в логистической системе понимаются логистические звенья, с чьими интересами и прибылью связан успех организации и логистической системы. Звенья логистической системы – это в том числе команда менеджеров и специалистов с определенным характером собственной деятельности и профессиональной компетенцией. Подобная система не позволяет проводить позвенную дифференциацию процессов в логистической цепи, поэтому одних только вероятностно-статистических подходов при оценке рисков здесь явно недостаточно.

Четвертый важный момент, который необходимо отметить, состоит в том, что в ходе функционирования логистической системы участники всех звеньев логистической цепи заинтересованы в получении прибыли. Перед логистическими менеджерами звеньев ставится задача увеличить эту прибыль и сократить издержки. При этом вопросы управления рисками, как правило, выводятся из поля концентрации внимания деятельности логистов и менеджеров до момента наступления рискового события, затраты на устранение которого соизмеримы с прибылью за определенный значимый период.

Довольно часто индивидуальные и командные ориентиры риск-менеджеров не совпадают с командными ориентирами топ-менеджеров и не интегрируются в общую систему целей организации. Профессиональная компетенция менеджеров и риск-менеджеров вступает в противоречие с компетентностью организации как заинтересованной стороны, а у нас прав тот, у кого больше прав.

НЕОБХОДИМОСТЬ ОДНОЗНАЧНОГО ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОНЯТИЯ «РИСК»

Для построения эффективной системы управления рисками необходимо обозначить сам предмет управления – риск. Существует довольно большое разнообразие определений этого понятия, и очень важен факт его однозначного понимания и документального фиксирования.

Итак, под риском будем понимать возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода производственно-хозяйственной, финансовой или другой деятельности организации. Необходимо отметить, что в числе основных причин возникновения риска – не только статистическая возможность появления неблагоприятной ситуации, но еще и три других фактора внешней и внутренней логистической среды: неопределенность, случайность, противодействие.

Неопределенность – это сумма обстоятельств, которые можно предвидеть заранее, но нельзя определить, насколько существенно они повлияют на итоговые показатели логистической деятельности. Данный фактор часто вообще не учитывается при оценке рисков, но его влияние на результаты деятельности может быть довольно значительным (см. врезку «Летний ассортимент к Новому году»).

СЛУЧАЙНОСТЬ УСИЛИВАЕТ ВЛИЯНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Случайность – это сумма обстоятельств, которые возникают независимо от общей ситуации и, как правило, под воздействием факторов внешней среды. В качестве примера можно привести ситуацию, сложившуюся прошедшей зимой в порту Санкт-Петербурга, когда сильные морозы довольно долгое время не позволяли судам войти в порт. Неотправленные контейнеры, недополученное сырье, издержки, убытки, остановленные производства. Конечно, менеджерам и логистам организаций, получающим или отправляющим грузы в порту Санкт-Петербурга, известно, что зимой в России холодно и ледовая обстановка в Финском заливе может быть сложной, но чтобы настолько! Для одной из московских кондитерский компаний в этом случае влияние неопределенности погодных условий – пребывание в порт морских судов с грузом в момент морозов – усилилось фактором случайности – отсутствием страховых запасов сырья на производственных складах в Москве.

ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ И БЕЗ СТОЛКНОВЕНИЙ МОЖЕТ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ

Противодействие – это намеренное сопротивление обстоятельствам и участникам логистического процесса при его выполнении. Наличие противодействия – не обязательно вражеские происки (хотя иногда действия чиновников или представителей местной администрации иначе не назовешь). Сюда относятся и умелые действия конкурентов, использующих сложившиеся обстоятельства в своих интересах, и действия контрагентов или третьих лиц, которые выполняют или не выполняют условия договора.

Основной поставщик упаковки мирового уровня (назовем его «Европак») на три месяца ушел с российского рынка, сконцентрировав свое внимание на технологическом переоснащении производства. Логистические службы этой компании ни в коей мере не собирались подводить потребителей своей продукции, увеличив запасы своих контрагентов на весь период собственного технологического перевооружения. Однако временным отсутствием этой компании на рынке воспользовался один из крупных российский холдингов, поставщик сырья для аналогичной упаковки. Этот холдинг зарегистрировал к этому времени дочернюю российскую компанию (назовем ее «Роспак») со схожим профилем деятельности.

Летний ассортимент к Новому году

Характерным примером отсутствия учета неопределенности может служить ситуация, в которой оказалась одна довольно известная торговая компания класса эконом-минус. Наступление весеннего сезона и подготовку к летним отпускам торговая компания встретила во всеоружии. Были закуплены одежда и аксессуары летнего ассортимента с учетом всех последних веяний моды. Но начало лета выдалось дождливым, легкие платья не расходились, и торговой компании пришлось в срочном порядке закупать демисезонные куртки и жакеты, отправив сарафаны и шорты на склад.

С приближением осени неожиданно пришло потепление, но летний ассортимент перевозить в магазины не стали. Торговая компания решила сконцентрироваться на демисезонной одежде, надеясь за долгую осень компенсировать летние потери. Но осень оказалась слишком короткой, неожиданно наступили ранние холода, и торговой компании пришлось предлагать рынку зимний ассортимент. История закончилась достаточно забавно – на Новый год пошел дождь. Но нет худа без добра – покупатели стали сметать с прилавков летний товар, потому что основная аудитория клиентов торговой компании, устав от капризов московской погоды, решила провести рождественские каникулы на заграничных курортах, что позволило наконец-то реализовать многострадальный летний ассортимент

рисунок 1. Результаты интернет-опроса «Как ваша компания оценивает риски?»

рисунок 2. Результаты экспертного анкетирования «Как ваша компания оценивает риски?»

Воспользовавшись имеющимся материальным и административным ресурсом, холдинг провел мощную рекламную кампанию и выбросил на рынок упаковки аналогичную продукцию по сравнительно низким ценам. Потребители упаковки в течение этих трех месяцев быстро перестроили свои цепи закупок и свои производства под нового игрока на рынке упаковки. В результате, когда «Европак» вернулся, никто не стал с ним работать. Впоследствии холдинг продал дочернюю компанию «Роспак» как непрофильную. Ни один договор, ни один закон не был нарушен, но компания «Европак» так и не смогла вернуться на российский рынок.

ОТНОШЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ К РИСКУ

Соответственно при функционировании логистической системы указанные факторы воздействуют на всю совокупность логистических звеньев, включая персонал организаций с определенным характером собственной деятельности, профессиональной компетенцией и определенной реакцией на рисковые события. Менеджерам важно понять, что стоит за понятием «риск», как можно управлять рисками и как поступить, если все пошло не так.

У любого менеджера или руководителя есть определенный багаж опыта и знаний, определенная сфера компетенции и свой взгляд на риск, и этот взгляд не всегда объективен. Довольно часто топ-менеджеры и предприниматели снисходительно относятся к вопросам управления логистическими цепями поставок и оценке рисков в логистике, не видя в этом особых проблем.

Обобщающим примером отношения менеджеров к проблемам рисков могут служить материалы опроса, проведенного экспертами Ассоциации менеджеров и журнала «Финансовый директор». Этот опрос был проведен в два этапа: 1) на сайте журнала «Финансовый директор» был опубликован вопрос «Как ваша компания оценивает риски?» (см. рисунок 1); 2) было проведено выборочное экспертное анкетирование более ста руководителей ведущих российских компаний из Москвы и двенадцати регионов России (см. рисунок 2). На первом этапе 46% респондентов ответили, что в их компаниях менеджеры оценивают риски исходя из своего опыта и знаний; 22% – риски вообще не оцениваются; 16% – используются формализованные процедуры оценки рисков; 11% – применяются все названные методы и, наконец, 3% обращаются для оценки рисков к сторонним экспертам.

Данные более чем впечатляющи: только треть участников опроса учитывает (или утверждает, что учитывает) фактор риска. Если же оценить достоверность проведенной выборки (по данным Международной организации труда на начало 2005 года более 60% российских организаций не использовало в своей работе интернет-услуги), то суммарное количество организаций, оценивающих риски своей деятельности, может еще реально уменьшиться.

На втором этапе половина участников опроса отметила, что при оценке рисков они используют целый комплекс методов: накопленные знания и опыт своих менеджеров, оценки сторонних экспертов, а также формализованные процедуры оценки рисков. При этом 17% компаний используют формализованные процедуры оценки рисков; 33% руководителей отмечают, что менеджеры компании оценивают риски только исходя из своего опыта и знаний, что означает отсутствие у них системного подхода и формализованных процедур.

Важно отметить, что менеджеры компаний и даже риск-менеджеры не всегда могли уверенно ответить, в чем заключаются формализованные процедуры оценки рисков и каков характер их личной подотчетности. Данная тенденция подчеркивает размытость установленных в компаниях целей, отсутствие должностных умений и задач, а также дисперсию профессиональной компетенции сотрудников.

Различия в результатах первого и второго этапов объясняются тем, что в рамках экспертного исследования были опрошены руководители наиболее современных и успешных российских компаний, занимающих ведущие позиции в различных рейтингах. На сайте же на вопрос отвечали все желающие. Очевидно, что среди них было больше представителей предприятий среднего уровня, где управление рисками осуществляется пока еще бессистемно, а то и не осуществляется вовсе. Влияние на отношение к рискам оказывает и характер выпускаемой продукции.

К примеру, механизм управления рисками в цепях поставок алмазов ЗАО АК «АЛРОСА» южно-африканскому алмазному гиганту De Beers находится на очень высоком уровне. При этом и стоимость экспортируемого продукта в данной логистической системе соответствующая, и опыт совместной деятельности партнеров превышает 45 лет (см. врезку «VIP-риски»). Характер продукции и стоимость грузовой единицы влияют на степень внимания к рискам.

VIP-риски

Компании De Beers и «АЛРОСА» – крупнейшие в мире производители алмазов. На долю De Beers приходится около 40% рынка, «АЛРОСА» занимает порядка 25%, еще 10% делят между собой Rio Tinto и BHP Billiton. «АЛРОСА» – крупнейший поставщик неограненных алмазов для De Beers. Первый контракт на продажу советских алмазов De Beers был подписан в 1959 году. С 1960 года начались регулярные продажи алмазов на основе систематически возобновляемых соглашений. Фиксированный ежегодный объем поставок алмазов «АЛРОСА» в адрес De Beers осуществляется на сумму в $800 млн. Не удивляет, что при таких объемах система управления рисками при поставках алмазов продумана до мельчайших подробностей.

Весьма интересным был спектр ответов на вопрос: «Какие факторы представляют наибольший риск для нормальной и планомерной деятельности компании?» В качестве источников максимального риска 70% респондентов назвали человеческий фактор (ошибки своих сотрудников), 30% отметили недобросовестность деловых партнеров и 10% – стихийные бедствия и другие факторы. Практически никто не называл такие факторы изменения внешней среды, как изменение спроса на продукцию и ценовой конъюнктуры, деятельность конкурентных организаций и общее развитие данного сегмента продукции на рынке.

Подобная реакция на опрос свидетельствует о том, что, возможно, его участники не совсем верно ориентируются в понятии «управление рисками» или управление ими в этих организациях не соответствует современному уровню. Интересно отметить, что большинство руководителей, понимая, что наибольший риск для работы их компании представляют ошибки сотрудников, при оценке этих рисков как раз полагались лишь на опыт и знания менеджеров.

Важно отметить, что фактически все участники опроса подтвердили, что эффективность деятельности организации существенно выше в случае: 1) использования формализованных методов оценки рисков; 2) принятия руководством или владельцами фиксированной политики управления рисками. Итак, руководителю или собственнику организации очень важно понять, какие последствия могут принести ему риски и принять ответственное решение: управляет ли он этими рисками или надеется на русское «авось».