На данный момент на складе существует частичная мотивация.
Сейчас работают:
4 кладовщика
2 водителя погрузчика
13 грузчиков
2 менеджера (оформление документов)
1 начальник склада
Склад занимается отгрузкой керамической плитки как кратно поддонам, коробкам, так и поштучно.
Пока реализованна мотивация кладовщиков по 4м параметрам:
1. Отгрузка оптом (кратно паллетам) в кг
2. Отгрузка розницы (коробки, шт) в кг
3. Прием автомобилей в шт
4. Прием возвратов в шт
Заложенная сумма 60000 руб. которая делится в % соотношении на 4 человек в соответсвии с общим планом по отгрузке (который по большому счету подгоняется под каждый месяц). Один большой минус - это все считается вручную.
Хотелось бы чтобы мотивация была для всех и ввести систему штрафов.
В системе штрафов пока отметил несколько вариантов - ошибки при отгрузки, бой, наведение порядка на своей территории.
Как лучше и проще (чтобы все понимали) организовать систему мотиваций чтобы работник точно понимал за что он получает деньги?
На данный момент оплата труда разделена на оклад и премию (50\50)
Внедрить систему KPI и отчетности по KPI, привязать к ней систему мотивации. На каждой должности свои показатели, которые входят в систему показателей, формирующую общий результат подразделения. Когда работник понимает свой персональный вклад в общий результат, тогда он точно понимает за что он получает деньги.
Что касается разделения на оклад и премию, то с точки зрения работодателя лучше когда оклад является минимально разрешенным по закону, но тут важно соблюсти пропорцию, так как для сотрудника важно наоборот - чем больше, тем лучше. Иными словами принятая пропорция должна стимулировать сотрудника достигать результат на конкретном месте работы в конкретной компании, а не стимулировать сменить место работы для достижения большей стабильности.
Штрафы сами по себе не являются универсальным и эффективным инструментом. Они могут использоваться в качестве дополнительного инструмента, и то не как собственно штрафы, а как уменьшение премиальной части. Но для этого должна быть внедрена общая эффективная система с учетом всех нюансов, так как указанные вами варианты далеко не всегда зависят непосредственно от самого сотрудника и вполне могут зависеть от применяемых технологий, средств труда и системы мотивации.
У меня есть опыт внедрения именно на складе керамической плитки системы KPI и мотивации персонала, хочу отметить, что там есть нюансы, характерные для конкретных бизнес-процессов именно этого бизнеса и отличные, соответственно, от других. Так же имеется влияние инфраструктурных ограничений.
Наибольший эффект будет достигнут при проведении комплексного исследования и обоснованном внедрении конкретных методик, а не просто введением штрафом или изменением пропорций окладной и премиальной частей оплаты труда без применения системного подхода.
На мой взгляд в данной конфигурации эффективней не KPI, а сдельная оплата труда - сколько выполнил, столько заработал.
Прозрачно и для работника, и для работодателя. При этом для работодателя расходы растут с увеличением оборачиваемости, а значит и с увеличением продаж.
Но здесь свои тонкости.
Для части должностей целесообразно использовать аутстаффинг (грузчики), а не держать их в штате. Причем с аутстаффингом тоже можно попробовать договориться не на почасовую ставку, а на оплату от объема.
Согласен с Андреем - без комплексного исследования и профессионального подхода всё может печально закончится.
Василий, ну а сделка-то на основании чего платится? Это ж и есть KPI))) Если стимулируется скорость, то нужно и качество тоже учитывать, вот уже не просто количество операций, а некий комплексный показатель.
Андрей, а есть у Вас опыт внедрения KPI для менеджеров учета? У нас на данном этапе жизни потихонечку вводится для склада, пока не очень получается, так как всех сотрудников на складе привязали к ТСД, и на основе сбора данных пытаются начислить з/п. Здесь понятно мне более-менее. Но вот грозят и отдел учета к этому делу привязать. А вот здесь у меня ступор. Девушки ведь не просто диспетчера (поставил машину, распечатал документы, отпустил водителя). Функционал намного обширнее.
Я согласен что вопрос сделки и KPI - очень близкие темы. И обсуждать это нужно не на форуме в рамках абстрактного проекта, а за столом над конкретной задачей )
Конечно.
1. нужно понимать, что цель - стимулировать выполнение объема работ больше нормы и сократить затраты на выполнение объема работ меньше нормы.
2. нужно весь их обширный функционал расписать. Затем выделить операции, поддающиеся количественному измерению. Эти операции можно нормировать и тарифицировать. Операции, не поддающиеся количественному измерению, тарифицируются размером оклада.
3. однозначно ответить на вопрос каким образом будет фиксироваться количество выполненных операций.
4. протестировать (сравнить расчетные данные с реальными) с целью ответа на основные вопросы: могут ли менеджеры физически выполнять объем работ больше нормы и на сколько, не спровоцирует ли новая система потерю ценных кадров (на сколько выгодно сотрудникам будет работать при новой системе по сравнению с другими подобными вакансиями на рынке).
Вкратце так.
Спасибо, Андрей. Конечно посчитать кол-во распечатанных доков можно, но это ведь не показатель. Менеджеры в основном выполняют пожелания Клиентов в рамках приличия), а вот это и есть самое время и трудозатратное, которое не поддается никакому вычислению. Одному надо 10 раз сфотографировать паллет, а другому вскрыть, переложить, раскрыть и на каждом этапе сделать фото. Так же с запуском заказов один может за час запустить 50 заказов, так как они запустятся автоматом, а другой может только один обработать, так как каждую позицию приходится запускать практически вручную.
Можно эти действия систематизировать и классифицировать.
Процесс фотографирования, например, состоит из конкретных действий, обработка заказа состоит из конкретных действий.
Смысл KPI в том, чтобы сформулировать результат.
Поэтому нужно выявить что приводит к необходимому результату.
Иными словами, можно 10 раз сфотографировать паллет и заплатить человеку за 10 фото, при этом клиент, несмотря на выполнение своего пожелания, будет не доволен и напишет претензию, а компания недополучит прибыль или понесет потери, а вы человеку заплатили за 10 бесполезных фото)))
Я вам направление для размышлений дал, но тут нужно серьезно анализировать факторы влияния на необходимый результат. Не удивлюсь, если какие-то пожелания клиента для компании вообще излишними окажутся, и их либо не нужно делать вообще, либо можно делать, но за дополнительную оплату клиентом.
Количество распечатанных доков может быть основным показателем, если они занимаются только этим и весь их процесс крутится вокруг подготовки к распечатке и именно за это их на работе и держат и именно за это же им и платят.
Если они еще что-то делают, то тогда количество доков не совсем верно (или совсем не верно).
да, поняла, спасибо
Я бы сделал частичную сделку. КИПИАи от лукавого.
Берем операцию и ее нормируем. Берем зарплату того кто должен выполнять эту операцию и высчитываем стоимость операции.
А какая была задача в принципе? Точно можно озвучить?
Добрый день коллеги.
KPI - это конечно правильно, уверен что к этому рано или поздно придут все. Но исходя из поставленной задачи, я бы порекомендовал акцентировать внимание на "организационной составляющей". Подвешивать KPI на грузчика - как-то не по христиански), хотя наверняка у кого-нибудь такой опыт есть.
Чтобы организовать простейщий КОР (Коэфицент организации работы), нужно понять ряд задач (либо перспективных ошибок), которые выполняет сотрудник. Я так понимаю, ФОТ вам ясен, премиальный бюджет - есть(60 тыс.руб.)
делите премиальный бюджет на сотрудников, которых хотите замотививовать по 10 тыс.руб. Вводите список операций, либо ошибок, которые вас интересуют. Допустим
Отгрузка (своевременная, без недостач) - 0.1
Приемка (своесременная, без простоев и т.д.) - 0.1
комплектация ( тоже самое ......)
Оператор склада ( выдача документов, оформление водителя, простой ...) - 0.2
задача каждого сотрудника получить сумарно - 1 - за все проделанные операции и соответственно, окусить кусочег премиального пирога.
в цифрах:
з/п сотрудника 30000 руб. (сновная часть)
з/п мотивация - 10000 руб (переменная часть)
приемка - 0.2
размещение - 0.2
отгрузка - 0.2
комплектация - 0.2
рабочее место - 0.2
итого 10000 * 1 = 10000 (поздравляю в этом месяце у вас максимальная премия)
приемка - 0.1 (макс 0.2)
размещение - 0.2 (маск 0.2)
отгрузка - 0.1 (макс 0.2)
комплектация - 0.2 (макс 0.2)
рабочее место - 0 (макс 0.2)
итого 10000* 0,6 = 6000 руб (тоже не так уж и плохо, но если бы рабочее сместо было в порядке и не было ошибок при приемке, было бы больше)
ПРОБУЙТЕ.
цифры и критерии - на ваш вкус
надеюсь помог)