Доброго дня , всем!
Прошу совета и помощи, заранее благодарю!
Работаю Группе Компаний в одной из коммерческих структур, примерно структура группы:
компания А- строительная выступает или заказчиком или ген.подрядом;
компания В - коммерческая структура,которая снабжает стоительные объекты, от котлована до отделки;
компания С- занимаетя ВЭД по приобретению товаров за рубежом.
У каждой компании своя струкутра, т.е свой отдел закупок,своя бух-я, общими являются только ИТ, ЮР, кадровый и маркетинговые отделы.
По своей работе компания В часто поставляет определнные товары компании А, т.к. имеет хорошие условия с заводами изготовителями, также постоянно пересекаются по номенклатуре которую закупает компания А и продает компания В.
Сейчас как и уже последние лет 5, стоит вопрос создания компании которая будет снабжать как всю группу компаний так и рабоать с внешним рынком предоставляя комплексное снабжение строек сторонним организациям.
В моем отделе прописаны все бизнес-процессы и структура отдела, в компании А все немного хаотично, т.к. отдел закупок вытсроен таким образом, что никакого палнирования в закупках нет, за каждым объектом закреплен менеджер который должен обеспечить стройку от А до Я , заявки он получает от отдела ПТО ежедневно по совему объетк, те в свою очередь работают с начальниками участка.
В моем отделе менеджеры каждый ведет свою категорию товара, работаем мы также по объектам, но объем выбираем сразу, а не 2-3 мешка в день , как это в компании А.
Воспрос в следующем ,возможно ли в такой структуре сделать задуманное или компания А должна остаться так как есть, и выделяется только Мой отдел, но придется еще набирать людей, т.к. при увеличении ассортимента на 20 %, мой отдел в том кол-ве ,как он есть закупки не потянет.
Также вопрос по финасам , бухгалтерии и документообороту..
вообзе может у кого-то был похожий опыт или опыт работы в строительной компании, буду рада любой помощи.
Спасибо!
З,Ы, Если ,что не понятно спрашивайте поясню, нес тала все расписывать итак "многобуков" :)
Эмма, добрый день. По вашему вопросу предлагаю такой план действий:
1. Организационно создавать отдельную компанию (выводить отдел логистики) нет смысла у вас и так есть компания B
2. Нужно вывести из подчинения компании А, (возможно С - кроме ВЭД) и централизовать на базе компании B всю логистику (начиная с планирования закупок до исполнения)
3. При этом поскольку у вас все процессы описаны - сделать доработки по логистической архитектуре и реинжиниринг процессов
4. Насчет набора сотрудников - у вас наоборот должно пройти сокращение на 20-30% за счет централизации и перереспределения обязанностей, но не сразу а после 3-4 мес. централизации
5. Также потребуется создать и реализовать программу проектов по повышению эффективности логистики закупок, планирования, продаж и распределения по объектам
Будут конкретные вопросы обращайтесь.
С уважением,
Бубнов Сергей
Логистический консалтинг
Проектирование, оснащение и оптимизация логистических центров
Аудит склада, проект логистики, автоматизация складов
Логистический аудит и консалтинг
Спасибо!
Я тоже более склоняюсь к этому варианту, но если объединить сейчас, то все процессы из компании А, передут в компанию В и начнется тоже самое, что и было три года назад, когд отдел закупок был объединен, т.е. все были занят снабжение внутренних объетов и никто не занимался комерческими напрвлениями, т.е. менеджерам компании В было иногда не чем торговать либо закупками занимался сам директор, почему и разделили отделы закупок.
Прежде, чем объединять два отдела закупок нужно как-то придумать, как будет осуществляться работа по снабжению объектов которые строит компания А.
Спасибо!
Так значит вы не совсем правильно провели первую реорганизацию, децентрализация снабжения при однопрофильных закупках малоэффективна. Нужно просто было выстроить систему мотивации на работу для коммерческих интересных объектов.
В общем хотите - можно провести логистический аудит работы вашей службы снабжения и составить программу мероприятий по оптимизации.
С уважением,
Бубнов Сергей
Аудит склада, проект логистики, автоматизация складов
Логистический аудит и консалтинг
Добрый день!
Надо сравнить входящие информ.потоки в отделы закупок компании А и В. Скорее всего у компании В структурирован не только отдел закупок, но и другие, поэтому есть возможность планировать и консолидировать. У компании А, видимо, на предыдущих (до закупок) звеньях анализа ситуации на упреждение потребности нет. Если собственники/директорат готов систематизировать компанию А, то тогда опыт компании В будет востребован и объединенный, структирированный отдел закупок с его процессами будет эффективен. При отсутствии воли налаживать в компании А процессы, идущие до закупки (ну хотя бы передавать свои потребности заранее, чтобы было время на консолидацию потребностей разных объектов), усилий одного отдела (закупок) будут тщетны и выигрыша от объединения отделов не будет.
В объединенном отделе (если компанию А будут выстраивать) потребуется создать две группы закупщиков: одна нацелена на закупку ассортимента, который имеет статус "под заказ" и вторая, которая работает с ассортиментом "на склад". Деление условное, так как закупщик, работающий с каким-то поставщиком, может одновременно покупать и "под заказ" и "на склад" у этого поставщика, но ему не следует заниматься работой поиска новых поставщиков и лучших цен для ассортимента, который отсутсвует в прайсе его пула поставщиков.
Добрый день, Антон!
С Вами трудно не согласиться, вы правы!
После сбора информации, прописав на основании этого архитектуру логистики компании А, становится понятно, почему так работает отдел закупок, дело в том,что начальники участков строек не дают никаких планов, а им нужно все максимум на неделю вперед и "вчера", поэтому и отдел закупок работает в он-лайн режиме, также и покупая товар которые есть в наличии у компании В. Как это в принципе наладить я пока понять не могу, т.е. нужно заставлять начальников участков планировать хотя бы на месяц вперед, чтоб планировать машины т.к. компания В в основном использует склады поставщиков и имея свой транспорт поставляет все прямо на стройки , но с таким планированием машина может ездить каждый день в одно и тоже место, и возить один и тот же товар, только на разные стройки.
Едиственное, что сейчас возможно это брать за основу ретроспективный анализ по отдельным группам товара компании А и делать прогнозы закладывая прирост и держать исходя из этого нужный запас на складе (Свои склады у компании есть, т.е. компания В арендует их у компании А.) от недельного до месячного в зависимости от местонахождения поставщика, но это всего лишь даст возможность не собирать товар по поставщикам, а поставка как была каждый день мешок гвозей в только стройки разные таки и будет, это не выгодно, легче отказаться..., но руководство цель поставило и в принципе готовы соействовать на своем уровне, но директора строек, говорят,что невозможно заставить начальников участвка что-либо планировать наперед.
Поэтому должны оставаться менеджеры которые будут реагировать на срочные заявки.
Просто как консолидировать потребдение всех объектов и их снабжение сохраняя при этом аналитику и по документообороту и по оплатам т.к. оплаты в компании А выстроеные таким образом , что закрывается тот материал который оплатил закаказчик,а имено объеткт в объект закрывается, что наверное правильно..
Эмма,
Если у компании А на основе ретроспективного анализа виден ассортимент, который можно держать на складе и покупать на склад, то это уже многое. Будущее для компании А и для других клиентов прогнозирует компания В, закупает на склад и уже со склада идет развоз по стройкам и клиентам. Если ассортимент широкий, то машина на стройку повезет широкую номенклатуру и может быть нормально заполнена, так же и машина с закупленным товаром пойдет не пустая, так как вы посчиатете оптимум по частоте закупки у каждого поставщика. Однако, возникают доп.затраты- перевалка через склад, которые также стоит оценить, не перевесят ли они экономию (+возможное повреждение при перевалке) и затраты на замораживание денег в запасах.
Заставить нач.участков планировать можно, для этого есть премии и штрафы. Например, создал авральную ситуацию по закупке - 0,1% от суммы закупки или транспортировки- за счет начальника участка (цифра условная). Но их внедрение- воля высшего руководства. Аврал- это затраты фирмы/собственников, захотят их уменьшить- будет мотивация у источников аврала, не захотят- не будет, но тогда толку от процессов и реорганизации не будет.
Антон, спасибо большое за Ваш ответ!
Дело в том,что до мне тут уже пробовали "внедрить" такую систему и купили товара на много миллионов, когда я пришла на складе от этого наследства осталось товара на 5 млн. руб. за год удалост сократить их на 2,5 млн, осталось 50% которые сейчас пытаемся реализовывать на свои же стройки и списываем неликвид равными долями каждый месяц вместе с минусовой наценкой от реализации ниже себестоисмоти этих неликвидов, поэтому завозить все на склад я не хочу т.к. слишклм велик ассортимент и если работать только на свои стройки смысла не вижу..как канал сбыта только свои стройик слишком мал, а менеджеров и тем более отработатой системы заточенных на продвижения всего ассортимента нет.
Но я Вас поняла, буду думать дальше
Еще раз спасибо за советы!
Можно попробовать программное обеспечение по оптимизации запасов с учетом сезонности и ретро данных. Смысл найти баланс остатков ТМЦ за счет формирования динамичных норм запасов...
Аудит склада, проект логистики, автоматизация складов
Логистический аудит и консалтинг
Сергей, идея несомнено хорошая, но програмное обеспечение на сегодняшний момент вводить смысла не вижу, так сначала нужно понять, как это все будет и уже потом использовать как инструмент какое-либо програмное обеспечение.
Собственно складской запас и позволяет отвязать закупки от хаоса и неопределенности в потребностях, что хорошо для закупок. Но у запасов есть и обратная сторона, которую обычно закупщики не замечают...
Антон, да, безусловно складской запас это прекрасно для закупок когда не нужно никуда бежать, а просто все есть на складе, но как правило добится высокого коэффициэнта оборачиваемости по всем позициям, если номенклатура более 1000 тов.единиц трудно, тем более, если речь идет просто о снабжении внутренних потребностей компании. Вследствии чего замораживаются деньги в товарных запасах, теряется товарный вид продуктов , плюс к тому затрата на перевалку, как вы говорили ранее и постоянные затраты на хранение товара.
Поэтому на сегодняшний день работаем с поставщиками по системе " наш склад -ваш склад", либо максимально поставляем товар транзитом. Складской запас держится только по товару основного профиля и по едиснвенному поставщику из-за его местонахождения , слишком большое транспортное плечо, и на сегодняшний момент это склад консигнации по этому товару.
Эмма, добрый день!
Посмотрите образование "Агент по закупкам", рабочая модель, которая может при должной формализации процессов работать не только с поставщиками A,B,C.... главное сделайте стек заказов, чтобы прозрачно заказчики видели прогресс и выполнение заявок, а также временные интервалы/приоритеты. В остальном сложного ничего нет и главное бюджет вы сами будете контролировать, как и оплаты, и как следствие снижение издержек для единого заказчика и увеличения объёмов. Про ассортимент не переживайте, мотивацию продумайте и все реально.