Как мы выкручивались в кризис 2008-2009

До кризиса 2008-2009 основными доходными направлениями деятельности группы logist-ics были консалтинг и обучение в сфере логистики и управления цепями поставок.

В ту пору жизнь была прекрасна и удивительна. Бум строительства складских комплексов требовал консалтингового сопровождения. Компании выделяли обязательные щедрые бюджеты на обучение сотрудников всех подразделений, и службы логистики не были исключением. Наш бизнес, как и многие другие, практически удваивался ежегодно.

Первые признаки кризиса мы ощутили на себе в октябре 2008 года. Текущие складские проекты заморозились, новые запросы прекратились. Денежные поступления от образовательного направления сократились.

В ноябре они упали очень существенно, в декабре иссякли совсем.

Наши специалисты по продажам совсем сникли. Некоторые клиенты на звонки отвечали буквально непристойным матом (а коллектив у нас преимущественно женский). И это при том, что у нас в принципе нет порочной практики «холодных звонков» — контакты исключительно с людьми, которые сами проявили интерес к нашим услугам, или по прямым рекомендациям их коллег.

Вышло чьё-то исследование, в котором говорилось, что 97% компаний не планируют внешнее обучение своих сотрудников в 2009 году. Что было очень похоже на правду, т.к. все были озабочены снижением расходов, а расходы на обучение всегда режут в первую очередь.

И вот 6 лет назад, в декабре 2008 года мы собрали экстренное совещание, на котором решали, как дальше жить. Вариантов было два: закрыть офис и разъехаться дауншифтить по Гоа или «в деревню, к тетке, в глушь, в Саратов», переждать смутное время и потом снова собраться (оставшимся). Благо наш партизанский нанобизнес позволяет разбежаться на время по лесам и хуторам. Или всё-таки как-то продолжать работу.

Помимо очевидных сложностей с перезапуском бизнеса после перерыва, в пользу второго варианта было то, что, на наш взгляд, причины кризиса средних российских торговых и производственных предприятий (наша ЦА) были очень слабо связаны с ипотечными деривативами США и конъюнктурой мировых финансовых рынков.

Есть очень небольшое количество российских компаний, которые напрямую зависят от котировок на мировых биржах и их панического падения. Но и то, как зависят? Мало для кого из них это вопрос выживания. В хорошие времена тонна никеля продавалась по $ 31 412, себестоимость производства была в 2008 году $ 10 000. На дне кризиса котировки упали до $ 9 663 и развернулись обратно, потому что паника паникой, а работать как-то надо.

Остальные же узнали о кризисе из СМИ. И оказалось, что нет никакого «сейчас конкурируют не отдельные компании, а цепи поставок». Каждый сам за себя. Больший вред компаниям нанесли не злобные конкуренты, а партнеры по цепям поставок.

С одной стороны, поставщики сократили сроки, урезали объемы или совсем отменили товарный кредит. С другой, компании стали придерживать выплаты своим поставщикам.

Не претендуя на академичность, очень упрощенно говоря, получилось так, что поставщики не смогли выплатить зарплату сотрудникам, те не смогли её потратить в магазинах и поддержать сансару перерождений «товар-деньги-товар». И наоборот, сами товары не добрались до полок, зависнув где-то на промежуточных этапах цепей поставок.

Продажи упали, склады затоварились.

Конечно же, бизнес был закредитован под нескончаемый безудержный рост рынка. И здесь связь прослеживается: кредит – банки – финансовые рынки.

Но в целом, мы считали, что основные проблемы лежат в плоскости управления цепями поставок, управления запасами, прогнозирования спроса, планирования продаж и операций, организации закупок и снабжения. Т.е. в тех областях, где наш опыт, знания и умения могут оказаться очень полезными для компаний.

Кроме того, существенной проблемой оказались внутренние ошибки, от ошибок в документах под лозунгом «так кризис же» до системных ошибок в области, например, сокращения персонала.

Директор департамента по работе с клиентами (поддержка, не продажи) крупной компании получает распоряжение от ОК «сократить 20% персонала». Но сотрудники департамента и так работают на износ с утра до ночи. Работают на энтузиазме «мы спасаем компанию». Сокращение 20% убьет энтузиазм и приведет к полному завалу. Директор с этими соображениями идет к президенту компании. Выясняется, что бюджет не сходится (а контракты преимущественно длинные государственные), основная расходная часть это ФОТ, и сокращение ФОТ на 20% позволит свести бюджет. И формулируется задание «проработать этот вопрос и предоставить соображения». В процессе прохождения по инстанциям это задание трансформируется в распоряжение ОК для всех департаментов «сократить 20% персонала». Хотя очевидно, что нагрузка снизится у производственной части компании (около 4000 сотрудников) — и если уж сокращать, то здесь. У остальных же (около 1000) она только возрастет — и, возможно, их стоит даже усилить.

Покупатель (я) набирает полную корзину товаров в магазине «Дикси» и вдруг обнаруживает, что стоит в конце длиннющей очереди, которая растянулась до дальнего зала магазина. Из 5 касс работает одна, администратора нет, поэтому если возникает какой-то вопрос, единственный кассир покидает кассу и идет его решать. Покупатель (я) куда-то спешит, поэтому оставляет корзину и покидает магазин без покупок. И потом долгое время предпочитает совершать покупки в других местах. Понятно, что «Дикси» сократил персонал, чтобы снизить издержки. Но вдруг такой покупатель не один? Тогда руководство увидит отчет о снижении продаж. Какой вывод последует? «Мы перегнули палку со снижением сервиса» или «кризис, народ обнищал, спроса нет»? Не знаю…

Эти ошибки, на наш взгляд, часто были вызваны эмоциями. За тучные годы все расслабились, а тут такой стресс.

Мы ожидали, что эмоции за зимние месяцы улягутся, включится трезвый расчет, и весной* мы получим всплеск интереса к нашим услугам. И к обучению, и к консалтингу. Но на этот раз к консалтингу не по складской тематике, а по вопросам управления запасами, оптимизации структуры оборотных активов и т.п.

Т.е. мы решили остаться на рынке и продолжить работу. Но как её продолжать в таких условиях?

Мы сделали ход конем.

Разделили клиентскую базу (на тот момент 2572 компаний, около 4500 контактов) среди наших продавцов и за 2 недели провели телефонное мини-исследование по следующему сценарию:

• Здравствуйте, Петр Васильевич! Это Надежда из logist-ics. (стоп-стоп-стоп, я сейчас ничего не продаю). Мы проводим исследование, и нам требуется Ваше экспертное мнение. Уделите, пожалуйста, пару минут.
  • «да, хорошо» — ожидаемый ответ, всем приятно высказать экспертное мнение. GO TO NEXT
  • «некогда и т.п.» — когда перезвонить?
  • «нет, и не звоните сюда больше» — почему? (зафиксировать)

• Согласны ли Вы со следующим утверждением:
  Текущие проблемы многих российских компаний вызваны не столько макроэкономикой, сколько операционной неэффективностью, которая обнажилась с падением спроса. И логистика (если понимать этот термин широко, а не сводить к доставке из пункта «А» в пункт «Б») сейчас становится актуальной как никогда прежде.
  • «да, всё так и есть» — GO TO NEXT
  • «нет, всё не так» — а как? (зафиксировать)
  • «не знаю, мы тут красим-белим» — можно развернуть, а как это «понимать широко». А с кем можно это обсудить?
• Как Вы оцениваете квалификацию (компетенции) специалистов по логистике российских компаний для решения задач, которые ставят новые экономические условия:
  • «достаточная, только нужно время чтобы правильно сориентироваться» — противоречит ответу на предыдущий вопрос. Почему? (зафиксировать)
  • «недостаточная, квалифицированных специалистов мало» — GO TO NEXT
  • «не знаю, мопед не мой...» — а чей?
• Как эффективнее решить проблему недостаточной квалификации, нанять профессионалов (которые, возможно, сейчас появятся на рынке труда), но которым потребуется время на вхождение в курс дела, или ускоренно развивать существующих сотрудников?
  • «нанять» — почему? (зафиксировать)
  • «развивать» — GO TO NEXT
  • «я же не настоящий сварщик» — а кто?
• Какие области сейчас наиболее актуальны с точки зрения повышения профессионализма сотрудников подразделений логистики российских компаний:
  • «управление цепями поставок» — зафиксировать
  • «управление запасами» — зафиксировать
  • «прогнозирование спроса, планирование продаж и операций» — зафиксировать
  • «организация закупок и снабжения» — зафиксировать
  • «другое» — зафиксировать
•  Если рассматривать варианты развития через внешние обучающие программы (Спокойствие! Это исследование. Я сейчас ничего не продаю и мы сейчас не про деньги-бюджеты), то какой вариант, на Ваш взгляд, будет более предпочтительным для компаний:
  •  «корпоративное обучение с упором на специфику предприятия и взаимодействие подразделений и сотрудников компании» — зафиксировать
  • «двухдневные интенсивные программы с отрывом от производства и с упором на обмен опытом среди сотрудников разных компаний и отраслей» — зафиксировать
  • «программы без отрыва от производства (вечерние, субботние) и с упором на обмен опытом среди сотрудников разных компаний и отраслей» — зафиксировать
  • «другое» — какое? (зафиксировать)
• Если компаниям предложить специальные условия оплаты, которые позволят не прекращать подготовку ключевых сотрудников без ущерба для оборотных средств (обучение – результат – оплата), изменят ли они своё нынешнее отношение к внешнему обучению?
  • «возможно»
  • «нет, дело не в условиях оплаты» — а в чем? (зафиксировать)
• Всё, исследование окончено, внимание, теперь я продаю: А вашей компании это может быть интересно?
• Большое спасибо! Удачи и успехов! Заграница нам поможет. Запад с нами!

Этой акцией мы убили несколько зайцев:

Во-первых, получили обратную связь и подтверждение наших предположений непосредственно от наших клиентов. Т.е., в этом смысле это было всё-таки исследование.

Во-вторых, таким способом мы поделились нашими соображениями о причинах трудностей и путях выхода с логистами и эйчарами, которые, возможно, раньше не думали в этом направлении. И, в какой-то степени, поддержали их профессиональную самооценку. Люди, надо заметить, общались очень охотно.

В-третьих, заняли делом и восстановили мотивацию наших продавцов. Одно дело, когда им рассказывает их непосредственное руководство — всё это воспринимается исключительно как агитация и пролетает мимо ушей. Другое дело, когда им развернуто подтверждают их же клиенты.

И наконец, мы реанимировали нашу клиентскую базу. Было компаний: 2572. Удалено: 788. Осталось в базе: 1784. Из них «очень живые»: 384. А с таким количеством уже вполне можно было работать.

Мы существенно переработали и актуализировали наши учебные программы. Ввели систему «плати, когда сможешь, а разоришься и не сможешь – не плати совсем», которой, правда, никто не воспользовался. Что было ожидаемо, мы вводили эту систему скорее в качестве инструмента для работы с возражением «нет денег», а возражение это очень часто ложное. 20 000 рублей для компании из нашей ЦА это то же самое, что для нас деньги на скрепки или одноразовые стаканчики для кулера. И если их нет, то «зачем так жить?» (с). В общем, жизнь продолжилась.

*Всплеск интереса к нашим услугам весной не случился, позже стало понятно почему. Кроме проблем в логистике, у многих обнажились проблемы в продажах. Например, одной из самых «просевших» отраслей является автоиндустрия. Спад был местами до 70%. До кризиса на топовые модели очередь была на полтора года и даже иногда больше. При таких условиях, откуда взяться профессионализму в продажах, когда вдруг стало необходимо активно обрабатывать случайно зашедшего в автосалон редкого посетителя. Понятно, что логистика по отношению к продажам вторична. Если нет продаж — нет и никакого материального потока, которым надо управлять. И весной компании решали первым делом эту проблему.

Всплеск интереса к нам случился летом – резко активизировались запросы/встречи/переговоры — компании абсолютно трезво прорабатывали два возможных сценария и определяли, кто им может помочь в их реализации. Первым сценарием была ожидавшаяся на осень «вторая волна кризиса». Вторым — традиционный осенний подъем деловой активности. Как известно, «вторая волна» тогда не случилась, все пошли снова в рост. И осенью мы в целом восстановили наши позиции. Эти американские горки для нас выглядели так:

Отсюда мораль: всякому овощу свое время. Или если сказать попроще… Никогда не думай, что ты иная, чем могла бы не быть иначе, чем будучи иной в тех случаях, когда иначе нельзя не быть.

В общем, по-моему, хороший кейс по продажам получился.

А как вы выкручивались в прошлый раз? Что предпринимаете сейчас?

В 2008-2009 не было такого большого падения рубля. Как боретесь с этой проблемой?

P.S. Когда весной 2009 года нам опять стало совсем скучно, мы придумали и провели 11 июня первый Форум «Логист.ру/2009», в котором приняли участие 447 человек (т.е. скучно было не только нам). Всем понравилось, и с тех пор этот Форум мы проводим ежегодно. В 2015 году бесплатное участие предоставляется авторам эссе на тему «Антикризисное управление цепями поставок» — расскажите о своем опыте преодоления трудностей.