Практика компаний: логистика продукции промышленного назначения.

              Уважаемые коллеги!

                Решила поговорить с Вами о логистике продукции промышленного назначения в производственной энергетической компании, точнее, энергетическом холдинге, в который входит  ТЭЦы  в количестве 6 шт. и сервисные предприятия (ремонт, инжиниринг, автотранспорт, и т.д.). Конкретно, о снабжении, задача которого заключается в своевременном обеспечении производства необходимыми материальными ресурсами (МТР) соответствующего качества  в требуемый срок и с оптимальными затратами. Дополнительным ограничением рассматриваем регулируемость закупочной деятельности предприятия законом № 223-ФЗ.

На предприятии внедрена ERP-система Axapta.

                Не первый раз начинаю статью, не могла определиться с форматом представления информации (степенью детализации). Начала расписывать бизнес-процессы, чтобы показать всю цепочку прохождения информации, документооборота и непосредственно продукции, и поняла, что так могу далеко уйти и выйти за все допустимые рамки объема информации.

Поэтому постараюсь коротко, насколько возможно, с акцентами на проблемы и возможные пути решения. Если что-то будет непонятно, заранее приношу извинения, буду рада ответить на Ваши вопросы. Очень интересно было бы послушать коллег из производственных предприятий, как этот процесс организован у них.

               Рассмотрим основные этапы процесса поставки, возникающие проблемы в которых я хотела бы обсудить.

1. Очень  важный этап – это определение потребности. Потребность в МТР определяет Клиент - то подразделение, которое является его потребителем в дальнейшем, включая подразделения сервисных организаций.

Остановимся на потребности производственных подразделений, обеспечивающих производство электрической и тепловой энергии. Здесь очень важна роль технических специалистов в участии процесса формирования потребности и его регламентирования.

                Что именно нуждается в регламентации:

1. 1. Сроки формирования потребности. Для предприятия, регулируемого 223-ФЗ, эти сроки будут тесно связаны со сроками формирования комплексной программы закупок и сроками ее корректировок.

1.2. Определение номенклатуры потребности. Напоминаю, что говорим про техническую продукцию, разной степени сложности и комплектности (прокат черного металла, трубы, электроды, теплоизоляция, насосы, запорно-трубопроводная арматура, приборы КИПиА, запчасти к оборудованию и т.д. ).  В чем сложность. Для формирования потребностей в холдинге используется единый номенклатурный справочник материалов и оборудования. Справочник может пополняться новыми записями по инициативе как производственных подразделений, так и по инициативе снабженцев (закупщиков, которые отвечают за результат закупки и исполнение договора поставки). На данный момент для формирования потребности справочник содержит более 20 000 активных наименований, разделенных на группы (классы, около 200). За каждым снабженцем закреплен определенный набор классов, по которым он несет ответственность за поставку продукции. Потребности могут формироваться от каждого цеха, или участка (сейчас в каждом подразделении это решается самостоятельно), с разбивкой по разным периодам поставки, от всех предприятий холдинга. В результате получаем десятки тысяч строк потребностей. Но вопрос не в количестве. Вопрос в качестве. Разные подразделения для выполнения одной и той же работы  могут заказать разные материалы, может быть сформирована потребность на уже устаревшую продукцию, снятую с производства, и т.д. Эти вопросы потом возникают при организации закупочных процедур. Почему закупаем именно эту продукцию? Почему нельзя аналог, он более дешевый и т.д. Вот здесь пока не хватает, на мой взгляд, участия и контроля со стороны технических специалистов при формировании новых позиций в номенклатурный справочник и при формировании потребности. Вероятно, только технический специалист, руководствуясь принятой технической политикой предприятия, может  определить, какая продукция или какое оборудование должно быть использовано в производстве на том или ином участке. Именно этого пока нет,  сейчас  идет процесс по выработке решения по этому вопросу. 

                Конечно же, не любая сформированная потребность должна автоматически вести к закупке. Не будем забывать про запасы, которые есть на любом производственном предприятии, которыми нужно управлять и которые необходимо минимизировать.  Понятно, что если на остатках есть номенклатура, совпадающая с номенклатурой потребности, то это дело техники, вернее ERP-системы, которая подскажет, покажет и объяснит, что, где и сколько.

А если на остатках есть другая номенклатура, но которую можно было бы использовать вместо заказанной? Понятно, что эту ситуацию необходимо анализировать до поступления потребности снабженцу. Снабженец, несмотря на свои знания продукции, которыми он все-таки должен обладать, не может сказать, что на что можно заменить, так как возможность замены зависит от множества факторов: совместимость оборудования, какие именно работы планируются и на каком участке проводить и т.д. Самый простой пример: заказан стальной лист толщиной 2 мм. На остатках есть лист толщиной 3 мм. Возможна замена? В каких-то случаях, возможна, а в каких-то нет (например, повлечет недопустимое утяжеление конструкции и т.д.) Таким образом, снова приходим к необходимости взаимодействия с техническими специалистами. Т.е. каждая потребность должна быть проанализирована на возможность удовлетворения за счет имеющихся запасов с возможной заменой. Сейчас этот процесс не автоматизирован. Частично, автоматизацию можно рассмотреть, например, в направлении ремонтов. Потребности на ремонты формируются на основании смет, в которых указаны необходимые материалы. Можно, например, для каждого материала в смете указывать возможные замены, которые потом будут анализироваться системой на предмет наличия на остатках.

                Сейчас этого нет, и проблема в следующем: Подразделения не заинтересованы использовать имеющиеся запасы, анализируя и рассматривая возможные замены. Это требует дополнительное время, отвлечение специалистов, и, возможно, дополнительные затраты. Гораздо легче заказать и получить новую продукцию. Необходимо разработать систему мотивации, которая заставит подразделения рассматривать и использовать имеющиеся запасы. Считаю это большой проблемой, которая требует скорейшего решения, особенно во время кризиса.

2. К снабженцу (закупщику, который отвечает за результат закупки и исполнение договора поставки) поступила потребность, которую необходимо закупить. Свои соображения по вопросам автоматизации этого процесса я писала в обсуждении темы «Автоматический логист-закупщик», http://logist.ru/comment/3673#comment-3673

Напоминаю, что поступившие потребности составляют десятки тысяч позиций.  Перед снабженцем стоит задача сформировать лот и получить  комплексную программу закупок (КПЗ), которая размещается на сайте госзакупок и исполнение которой строго контролируется. Формирование КПЗ – это отдельная тема. Скажу только, что из потребностей, которые поступили в плановые сроки, формируется годовая КПЗ. Кроме этого могут быть внеплановые и аварийные потребности, из которых формируются лоты для оперативной программы закупок. Здесь есть разница как в принципах формирования лотов, так и в порядке проведения закупочных процедур.

                Основная претензия к снабженцам со стороны проверяющих органов, как внешних, так и внутренних, это «ограничение конкуренции», а вопросы следующие:

2.1. Почему именно эти позиции были объединены  в лот.

2.2. Почему в лоте была указана продукция, наименование которой однозначно указывает на производителя.

                Проблемы по первому вопросу я уже описывала в  обсуждении по указанной выше ссылке.  От того, как сформирован лот, во многом зависит результат торгов (процедура на электронной торговой площадке (ЭТП) состоится, только если поставщик готов поставить все позиции лота). Проблема стоит в определении принципов формирования лота. И единого подхода я здесь не вижу. Есть специфика продукции, есть ситуация на рынке, которая не стационарна. Все очень относительно и индивидуально. Если у кого-то из коллег есть решение этого вопроса, поделитесь, пожалуйста.

                Второй вопрос тесно связан с п.1.2. – определение номенклатуры потребности. Как я уже писала выше, для формирования потребности используется единый для всех предприятий холдинга номенклатурный справочник, ведение которого регламентируется определенным документом, контролируется администратором справочника и т.д. Используется номенклатурный справочник более 10 лет. При его организации, это было задолго до подписания закона № 223-ФЗ, ставилась задача, чтобы каждая номенклатура  справочника однозначно определяла продукцию. Однозначно. На его основе выстраивался и по сей день ведется складской учет. Сейчас же ставится задача, чтобы при формировании лотов использовалась обезличенная номенклатура, имеющая только определенные технические характеристики и, возможно, ТЗ, в котором бы указывались необходимые требования к продукции. Можно провести аналогию с выписываемыми сейчас медицинскими рецептами, в которых указывается не название лекарства, а действующее вещество. Насколько это применимо в жизнеобеспечивающей отрасли - тоже вопрос. При этом еще надо быть готовым доказать, что указанные характеристики действительно необходимы, параметры не избыточны, в противном случае можно получить обвинение в приобретении «золотых унитазов». Это все хорошо и все понятно. Только возникает вопрос: мы хотим видеть оперативно в системе, из чего все-таки у нас состоят запасы? Нам нужна информация о том, что конкретно лежит на складах? Или для получения точной информации нам нужно будет поднимать документы? Учитывая все вышесказанное, я думаю, что для организации закупочных процедур необходимо использовать другой разрез информации по номенклатуре, необходимо агрегировать имеющиеся позиции с аналогичными характеристиками (взаимозаменяемые), и уже полученную новую единицу информации использовать в процессе  организации закупок. Организовать в системе эти данные можно по-разному, но это большая кропотливая работа, и без технических специалистов здесь опять не обойтись.

3.  Рассмотрим поступление продукции на центральный склад после проведения закупочных процедур и выполнения обязательств поставщиком.

                При автоматизации процессов основным принципом построения всей системы удовлетворения потребностей подразделений предприятия ставилось получение прозрачности от момента возникновения потребности до списания в производство ТМЦ, предоставленного по этой потребности, и оптимизация этой цепочки.

                 При формировании потребности система генерирует уникальный код, по которому затем отслеживается вся цепочка преобразования этой потребности до поставки и списания в производство. Например, потребность сформирована,  утверждена, размещена в лоте, в закупках, в спецификации к договору поставки, продукция под эту потребность оприходована на склад, передана клиенту, списана в производство к такому-то акту выполненных работ. Эти события являются контрольными точками, по которым отслеживается процесс поставок. Перечень контрольных точек намного шире приведенного.  Для каждого подразделения, группы сотрудников определены свои контрольные точки.

                Код потребности однозначно определяет весь набор аналитик: подразделение, которое заказало этот материал, количество, необходимый срок поставки, под какой объект, или на какую работу, направление затрат (ремонт, эксплуатация, инвестиции и т.д.), также есть финансовые и бухгалтерские аналитики. При оформлении прихода вся поступившая продукция «расшифровывается», т.е. указывается, какую потребность закрывает поступившая продукция.  

                Кроме кода потребности, для идентификации поступившей продукции используется еще одна аналитика – номер партии. Номер партии генерируется системой при оформлении прихода для каждой номенклатурной позиции, поступившей по одному документу поставщика. Если в документе поставщика будет две одинаковые номенклатуры с разными ценами, это будет два разных номера партии.  Таким образом, складской учет ведется не в разрезе номенклатуры, а в разрезе партий. При всем дальнейшем движении номенклатуры номер партии сохраняется и отображается во всех документах. Дополнительная аналитика, номер партии, позволяет однозначно определить, от какого поставщика поступила продукция, когда именно, по какому документу, по какой цене. К номеру партии в системе «прикрепляется» сканированная техническая документация – сертификат, паспорт, указывается срок изготовления, срок годности. Добавлю, что на складах используется адресное хранение для уменьшения времени комплектации заказов.

                В итоге получаем, что все запасы на складе имеют информацию, для кого они приобретены и от кого они поступили, что позволяет регулировать взаимоотношения с Поставщиками и с Клиентами. С Поставщиками – в случае претензий по качеству. С Клиентами -  в случае отказа от получения заказанной продукции. И если первый случай регулируется законодательством, то взаимоотношения с Клиентами – это внутренние вопросы холдинга. И здесь есть проблемы.

                Ситуации могут быть разные. Может быть объективная причина: отменили ремонт, и все материалы и оборудование, заказанное под этот ремонт, оказались невостребованным. Могли ошибиться, и заказать не ту марку прибора, или заказать излишнее количество. Вот здесь палка о двух концах. Если заставлять забирать всю заказанную продукцию, то в результате получим или накопление остатков в подразделениях, которыми управлять сложнее, чем теми, которые на центральном складе находятся, или, учитывая наличие лимитов на остатки,  появятся фиктивные акты выполненных работ и акты списания и неучтенные остатки, в лучшем случае. Если не заставлять, то безнаказанность может привести в дальнейшем к увеличению процента ошибок и, следовательно, к накоплению невостребованных запасов. Здесь тоже необходима система мотивации подразделений, которая бы заставляла более качественно подходить к формированию потребностей.

Вот, в принципе,  все вопросы и проблемы, которые я хотела здесь осветить:

1. Участие технических специалистов с учетом проводимой технической политики в определении номенклатуры, которая должна использоваться в производстве на предприятии.

2. Система мотивации, которая заставит подразделения рассматривать и использовать имеющиеся запасы.

3. Принципы формирования лотов.

4. Организация справочника номенклатур для проведения закупочных процедур.

5. Система мотивации подразделений, которая бы заставляла более качественно подходить к процессу формирования потребностей.

Кроме перечисленных, есть еще масса нюансов. Не могу злоупотреблять Вашим вниманием.

Большое спасибо тем, кто дочитал до конца.

Если возникнут вопросы, пишите.