Управление запасами в сфере лабораторной диагностики в период сокращения финансирования сектора здравоохранения

Наша компания занимается поставками медицинского оборудования и расходных материалов для лабораторной диагностики.

На данный момент на рынке существует много компаний, которые готовы предложить продукцию для лабораторной диагностики. Но в современных условиях рынка каждый этап качественного сопровождения имеет большое значение. А именно: продажа, ввод в эксплуатацию и сервисное обслуживание. Мы поддерживаем все эти три этапа на очень высоком уровне.

В 2011 году стартовала программа Модернизации Здравоохранения, в которой мы успешно участвовали. Расходы на медицину в эти годы (2011 – 2013) позволяли и нашей компании не считать просрочку. Основной курс, которым двигалась компания – никакого дефицита, чтобы не допустить упущенной выгоды.

Но программа Модернизации закончилась и в конце 2014 года в нашей стране произошли большие изменения в экономической ситуации. Которые, естественным образом, повлекли за собой и изменения в финансировании сектора Здравоохранения. А, следовательно, наложили отпечаток на деятельности нашей компании.

В 2015 году частный сектор лабораторной диагностики, вопреки всем опасениям, пострадал несильно. Чего нельзя сказать о государственном секторе, причина – сокращение финансирования. При сумме закупки свыше 100 тыс руб госучреждение обязано организовать тендер. В тендерах выигрывали не те компании, которые предлагали наиболее подходящие под имеющееся оборудование реагенты, а компании, предлагающие данный товар по самым низким ценам. Чаще это китайские производители. Наша компания занимается поставкой только высококачественного медицинского оборудования и расходных материалов ведущих мировых производителей. Следовательно, мы стали терять клиентов.

В период с 2011 по 2014 год было принято решение экспертным путем – поддерживать складской запас на 3х-месячном уровне. Т.е. специалистами по продажам был рассчитан месячный план для каждой SKU. А логисты всего лишь вычитали из квартальной цифры (трехмесячный план) текущий остаток на складе и товары в пути (размещенные у поставщика заказы, но еще не поступившие на склад). Получившаяся цифра и был размер заказа для каждой SKU. Заказы у всех поставщиков размещались раз в месяц.

В 2015 году к управлению запасами было предъявлено гораздо больше требований, в том числе сокращение замороженных в запасах денежных средств и сокращение просроченной продукции. Было принято решение считать заказы на основе логистической модели Минимум-Максимум, так как эта модель допускает экономически обоснованный дефицит.  Специалистами по продажам был подготовлен месячный план продаж, учитывающий экономическую ситуацию на рынке. В условиях сложно прогнозируемой ситуации, план продаж пересматривался каждый квартал. Определение периода заказа обусловлен двумя критериями. Первый – экономическая обоснованность доставки. В нашем случае большинство импортных грузов выгоднее возить раз в месяц, но есть часть крупных поставщиков, отгрузки у которых мы можем осуществлять дважды в месяц, тем самым повышая оборачиваемость товарных запасов. Второй критерий – короткие сроки годности. Здесь у нас, к счастью, преимущественно российский поставщики с краткосрочной продукцией. Поэтому период заказа – раз в неделю или раз в две недели. Таким образом партии получаются небольшие, но почти каждую отгрузку мы получаем новый лот с новыми сроками годности. Итак, расчет на основе модели Минимум – Максимум:

1. Надо спрогнозировать месячный план продаж
2. Рассчитать ежедневное прогнозируемое потребление, т.е. месячный план продаж разделить на 30 дней.
3. Рассчитать потребление за время выполнения заказа, т.е. ежедневное прогнозируемое потребление умножить на время доставки (количество дней от момента размещения заказа у поставщика до момента появления этого товара на складе).
4. Рассчитать максимальное прогнозируемое потребление. Здесь речь идет о задержке поставки (отклонении от прогнозируемых сроков) или об увеличении дневного прогнозируемого спроса. Т.е. о той цифре, которую вы закладываете на страховой запас. В нашем случае страховой запас, может быть определен и некорректно – экспертным путем. Но вот уже полтора года практика показывается, что это работает. Расчёт выглядит так: ожидаемое дневное потребление умножается на сумму времени доставки (количество дней от момента размещения заказа у поставщика до момента появления этого товара на складе) и возможной задержки в поставке 10 или 15 дней (в зависимости от срока поставки).
5. Собственно, расчет самого страхового запаса. Это разница между максимальным прогнозируемым потреблением и потреблением за время выполнения заказа.
6. Рассчитать максимальный желательный запас, т.е. ожидаемое дневное потребление умножить на период заказа (количество дней между размещением заказов у поставщика) и прибавить страховой запас.
7. Рассчитать размер заказа. Из максимального желательного запаса вычесть остаток на складе и товары в пути и прибавить ожидаемое потребление за время выполнения заказа.

В нашем случае, если итоговая цифра получилась меньше или равна нулю, то запас товара на складе на достаточном уровне и заказ совершать не надо. Если же цифра выше, то это количество и необходимо заказать.

В дополнение к этому пришли и маркетинговые мероприятия. Логист ежемесячно мониторит складские остатки и сроки годности. И передает информацию об истекающих сроках годности и неликвидах специалистам по продукции и по продажам. Совместно они принимают решения о маркетинговых мероприятиях по снижению неликвидов и уровню просроченной продукции.

Таким образом, благодаря вышеперечисленным мерам, в том числе плотному взаимодействию менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам, по итогам 2015 года и первого квартала 2016 года, нам удалось снизить уровень просроченной продукции, высвободить часть денежных средств из складских запасов и направить их, например, на рекламу, и практически не допускать дефицита продукции.