Антикризисное управление курьерской компанией федерального масштаба.

2015 год для нашей страны начался не с большой буквы. От знакомых, друзей и коллег то и дело звучали новсти о сокращении штата целых отделов компаний любого профиля. К счастью, в моей компании мы ловко справились и в очередной раз взяли от кризиса только лучшее, как и в далеком 2008м году.. Но обо все по порядку.

Курьерская компания экспресс-доставки на рынке уже 15 лет. И с инициативы и отправления пары бандеролей выросла в компанию с покрытием в 450 городов с представительством в более чем 200 городов России. Из любой до любой точки любой груз до кубометра может быть доставлен до двери не более чем за сутки. Всего этого компания добилась не только вкладом, энтузиазмом и трудом тысячи человек, но и грамотными и взвешенными решениями руководителей. Так, например, на волне банкротства и убытков компания приняла, на мой взгляд, одно из самых существенных решений – открытие собственной сети франчайзи, что позволило ежегодно расти как по покрытию, так и по выручке более чем на 50% ежегодно, обгоняя рынок.

Конец 2014 года руководство департамента логистики встретило с огромным багажом нереализованных IT-проектов, необходимостью переезда центрального сортировочного хаба в связи с окончанием срока аренды, Несколькими крупными инвестиционными решениями, огромным штатом отдела логистики. Трудно сказать, что мы были готовы к кризису, но у компании было и есть 2 преимущества, по сравнению с компаниями схожего размера на рынке доставки – это гибкость и мобильность решений, а также энтузиазм и инсайт всех сотрудников компании.

Данные решения не являются инновациями или ноу-хау в области сокращения затрат. Кому-то решения покажутся даже «совковыми», но именно так за 2-3 месяца удалось не только остановить уменьшение прибыли компании, но даже увеличить.

Итак, первое, с чего мы начали – это пересмотрели трансфертную систему ценообразования.  Пересмотрели систему учета затрат на все логистические операции и научились определять себестоимость этих операций. Основной принцип такого ценообразования – это партнерство, любой участник цепи максимально снижает себестоимость и работает в ноль, зарабатывая исключительно на своих продажах, а не на перевозке посылок партнера.

Второе, на что мы обратили внимание относительно затрат на транспорт – это перевозчики. Вынуждены были провести переговоры со всеми перевозчиками, увеличив отсрочку платежа почти на месяц, где это возможно, попутно снижая тарифы. Рынок перевозчиков стал насыщенным, что позволило сократить транспортные затраты минимум на 7%.

Закупки. В связи с тем, что цены на расходные материалы взлетели вместе с курсом доллара, пришлось увеличить обращаемость расходных материалов, закупить многооборотную тару и вести ее учет. Вместо закупки некоторого складского оборудования типа «держателей мешков», мы в настоящих традициях «Зеленой логистики» изготовили их самостоятельно из паллет. Как ни странно, наши бэкхолдеры оказались ничуть не хуже.

Параллельно с перевозчиками, перевели переговоры с арендодателями складов. На удивление, стоимость аренды удалось сократить на 10%, что нам только прибавило энтузиазма. Мы еще раз провели переговоры и закрепили сокращение затрат на аренде помещений на 20%.

К сожалению, приходилось принимать и болезненные решения. Но единократно и только в некоторых городах весь персонал не получил ежемесячного бонуса. Зато ни один сотрудник не был уволен.

Также внедрили систему регулярных операционных отчетов, изменили ключевые показатели, за каждым закрепили ответственного руководителя, который отчитывался за показатели еженедельно. Еще больше сегментировали операции. Мотивацию в качестве денежных бонусов отменять никто не стал, она как никогда помогает в непростое время и греет карман, заставляя трудиться, чтобы сохранить доход.

Внедрили систему краткосрочного прогнозирования и некое подобие планирования продаж и операций, наладив тем самым межфункциональную координацию. Все понимают, рынок не стабилен, и сегодня необходимо как никогда мобильная реакция на любое изменение и даже на отсутствие изменения – стагнацию.

Еще немного покопавшись в структуре затрат, обнаружили скрытые резервы в сокращении клиентской цены, при сохранении маржинальной прибыли, увеличив конкурентное преимущество. Часть автопарка была недозагружена, часть складского персонала работала с большими перерывами.

Практически все данные решения не требовали сложной IT-реализации, долгой аналитики, крупных инвестиций или сложных преобразований. Все это пригодится нам во второй половние 2015 года.