Тариф на автомобильные перевозки - пережиток «каменного» века или этап роста!?

            Лирическое отступление: с высоты нынешнего развития экономики России можно критиковать многие аспекты деятельности в период существования СССР, одно было бесспорным – цели ставились точные, и зачастую реализация многих целей выстраивалась гораздо лучше чем выстраиваются современные «Цепи Поставок». Как пример, можно привести ситуацию, при которой вы, являясь директором автотранспортной колонны, обязаны были обслуживать строительство БАМа, и организовывать доставку и транспортировку указанного перечня номенклатуры. За эту транспортировку вы и отвечали, в ней были все ваши KPI и никого не трогало заинтересованы вы в этом обслуживании или нет – вы были частью цепи поставок нацеленной на завершение строительства. Невозможно представить себе ситуацию, когда директор такой автоколонны принял бы решение что не очень то и выгодно ему возить эти шпалы, лучше он займется транспортировкой сахара в Улан-Уде. Скорей всего, слетел бы с должности в течении суток.

            Многие современные руководители транспортных компаний или цехов, особенно в составе холдинговых структур, находятся сейчас в гораздо более сложной ситуации, потому что в при отсутствии возможности заниматься теми перевозками которые им выгодней и интересней, им все таки приходится нести ответственность за экономические показатели деятельности компании.

            Основная тема статьи это, формирование тарифной политики при выводе собственных автотранспортных подразделений в дочерние общества, принципы их развития в условиях рынка с учетом интеграции транспортной компании в цепи поставок основного заказчика.

В рамках формирования или повышения эффективности собственных цепей поставок, многие, если не все промышленные группы и холдинги уже несколько лет занимаются так называемым «снижением общекорпоративных издержек» за счет вывода в дочерние компании непрофильных подразделений. Вопросы и проблематику передачи функций на аутсорсинг, сейчас рассматривать не будем, речь о другом.

Предпосылки, к принятию решения о выделении в отдельное юридическое лицо автотранспортного цеха могут быть самыми разнообразными, от действительно непрофильного для компании процесса или подразделения (цеха), через «просто это модно и все так делают» до четкой задачи добиться «прозрачности» транспортных затрат в стоимости готовой к реализации продукции (этой продукцией может быть как результат передела, или производства, так и тонна/литр/куб/баррель добываемого ресурса).

Кратко резюмируя общую проблему такого подхода, можно заранее предсказать чем это закончится – через 1-2-3 года выдоенное и замученное реальными рыночными условиями предприятие (под постоянным прессингом «мамы» о снижении тарифов от рыночной цены), устав аргументировать повышение тарифов, переход к двух-ставочным схемам, необходимость инвестирования в подвижной состав и т.д., либо перестает существовать как игрок на рынке, либо с позором возвращается обратно в структуру основной компании.

Такой закономерный и отрицательный исход заложен именно в идеологии подхода «Выводим непрофильное ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ». Худо-бедно несмотря на эффективность таких цехов, до вывода они были интегрированы в цепь поставок материнской компании как сервисная функция, другой вопрос почему они были «непрозрачными» с точки зрения затрат на готовую продукцию, или неэффективными, но они были внутри цепи поставок.

Рассмотрим, как это обычно происходит.

Что есть:

• Есть цех или автоколонна, с дутым бюджетом, не описанными и не оцененными процессами, на них, как правило, распределяются всякие общецеховые затраты, по принципу «средняя температура по больнице», плюс к этому, еще и висит некое подобие «социальной ответственности бизнеса» в виде детских садиков, пансионатов и прочего.
• Есть исторически сложившиеся взаимоотношения в рамках предприятия, регламенты советского образца, человеческие отношения и прочие факторы.
• Есть собственно сами автомобили, спецтехника, склады, мощности под обслуживание и ремонт, конторы офисы и вспомогательные помещения.

Что со всем этим делает менеджмент компании:

• Принимает волевое решение о выводе непрофильного подразделения в дочернюю компанию.
• Формирует планы и графики перевода, списочные составы персонала, опись основных фондов, проводит инвентаризации и прочее.
• Исследуют рынок, с точки зрения того – в какие рамки загнать будущую компанию.
• Пытаются сформировать принципы, условия, объемы и гарантии оказания услуг.

Одной фразой – копают могилу молодому бизнесу.

Существуют еще две крайности в которые попадает ситуация с такой оптимизацией: первая, это когда автопарк передается дочерней компании в аренду без учета вопросов амортизации (и это позволяет прожить ей немного подольше, так как затраты по такой «аренде» существенно меньше и несет их материнская компания) но при этом исключена практически всякая возможность обновлять парк используя инструменты лизинга, ибо денег в обрез а фондов нет, вторая крайность это опять же аренда автопарка у материнской компании но по завышенной ставке которая рассчитывалась исходя из предыдущих затрат на содержание цеха (пока он еще был в составе большого предприятия и на него списывались общезаводские затраты).

Что можно порекомендовать в качестве оптимального варианта по решению такой задачи:

• Во первых, изменить сам подход, не надо выводить непрофильное ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ. В данном случае, необходимо выводить саму ФУНКЦИЮ автотранспортных перевозок, ведь именно она является непрофильной в рамках основного производственного процесса. И как следствие рассчитывать необходимый ресурс к передаче дочерней компании, который достаточен для выполнения функции, и ресурс этот именно передавать а не сдавать в аренду.
• Не допустить разрыва цепи поставок, и возникновения ситуации когда помимо существенного объема договорной и бухгалтерской деятельности, которая появилась как бы из ничего, появились бы факты неисполнения функции транспортировки и риски для основного производственного процесса материнской компании, и/или значительное удорожание стоимости этих услуг.

Ну и теперь собственно к тарифам. Не будем рассматривать причины и факторы существующей тарифной политики и ставок при организации автоперевозок, поговорим о базовых принципах при которых вообще формируется стоимость услуги, и поговорим о них со стороны заказчика и  грузовладельца. Всем давно известен пресловутый «магический» треугольник срок-качество-стоимость, к каким только отраслям и видам деятельности его не пытались применять, но действительность уже давно не может характеризоваться столь малым количеством переменных условий. Для крупных групп и холдингов, уже давно вопросы гарантированности и ритмичности транспортного сервиса стоят выше вопросов его стоимости, ведь когда есть четкое понимание что через 2-3 года количество определенного типа подвижного состава, необходимое для осуществления компанией основного производственного процесса будет уменьшено за счет списания и вывода из эксплуатации по причинам возраста, то ни о каком увеличении объемов производства и продаж речи уже нет. Пропадает сама возможность оставить производство даже на существующем уровне, потому что просто нечем будет возить. Этот пример в большей части касается действительно крупного бизнеса, измеряющего свои потоки миллионами и десятками миллионов тонн в год, и именно такие компании даже на самом «дне» кризиса могли позволить себе инвестиции в развитие логистического сервиса, но тенденция к обеспечению гарантированного сервиса и что еще важнее с гарантированным уровнем качества, проглядывается очень ясно даже в сферах деятельности с существенно меньшими натуральными объемами транспортировки.

Итак тариф.. Все прекрасно знают у кого самые дешевые машины, это некий собирательный образ «водилы», который скинулся с родственниками и друзьями на старый тягач (или что хуже, на новый) и не имея понятия что такое амортизация и налоги, готов жить в своей машине и демпинговать до абсурда. Именно с таким бизнесом и приходится «конкурировать» остальным транспортным компаниям, причем конкурировать с использованием только одного критерия выбора и оценки – тарифа. Ситуация заранее проигрышная как для транспортников, так и для заказчиков, одни теряют объемы перевозок и не могут развивать свой бизнес, вторые не получают необходимый сервис и качество (ну а откуда им взяться) и как следствие терпят убытки.

Привести сложившуюся ситуацию к современным стандартам качества и стоимости достаточно несложно, тем более что есть масса практически готовых бизнес моделей и примеров в других сферах бизнеса (как бы странно не звучало, но наиболее характерен пример взаимоотношений контрагентов при  дистрибуции). Ведь в чистом виде оперировать одной только стоимостью явно недостаточно, но почему то только стоимость и фигурирует как основное условие заключения контракта. Давайте рассмотрим следующую бизнес модель формирования транспортного сервиса: интеграция транспортной компании в цепь поставок заказчика. Что это подразумевает:

• Прогнозируемый и планируемый на период объем перевозок.
• Четкие и измеряемые критерии качества (сроки, объемы, ритмичность, прочие технические и технологические ограничения).
• Система взаимоуравновешивающих KPI.
• Оптимальный регламент взаимодействия.
• Система штрафов и бонусов.
• Автоматизация процессов и стандартизация документооборота.
• Ну и естественно описанные и оцененные до уровня функций бизнес процессы.

Формирование такого комплекса инструментов при взаимодействии транспортной компании и заказчика, необходимо сделать всего 1 раз (если нет собственных специалистов, можно пригласить внешних) более того за исключением блока автоматизации (который является желательным но не самым критичным) все остальные мероприятия носят организационный характер, и не требуют никаких дополнительных инвестиций в инфраструктуру компании.  Но разработав и внедрив подобный набор инструментов в своей деятельности, многие компании с удивлением обнаруживают насколько проще им стало общаться с заказчиками, планировать свои денежные потоки и заниматься развитием бизнеса. 

Согласитесь что приведенные параметры очень напоминают взаимодействие производителя, дистрибьютора и сети, а ведь там уровень интеграции наиболее высок.

Как следствие транспортная компания получает понятные и прогнозируемые объемы перевозок, инструментарий, который позволяет контролировать и управлять качеством оказываемой услуги, долгосрочные партнерские отношения, высокие конкурентные преимущества и полное отсутствие неконтролируемых факторов несущих риск для бизнеса. А компания заказчик получает возможность наиболее оптимально обслуживать свои основные процессы логистическим сервисом, при которых максимально исключаются факторы приводящие к убыткам от неисполнения функций транспортировки.

Как показывает опыт и статистика внедрения таких комплексов взаимодействия на отечественном рынке, если приводить стоимость такой услуги к чистому тарифу, то она оказывается выше, но за счет отсутствия сбоев в цепи поставок, комплексности услуги, управления качеством и системе штрафов и бонусов, на периоде даже от квартала суммарные затраты на транспортировку оказываются ниже тарифных сеток.

При этом, если возвращаться к началу статьи и оценивать пользу от интеграции в цепи поставок собственной транспортной компании или автоколонны, то компания помимо финансовой прозрачности и экономической эффективности становится более конкурентоспособна для внешнего рынка, более финансово самостоятельна в вопросах развития собственного парка техники и привлекательна как объект инвестирования.

Голые тарифные ставки, которые помогли на этапе перехода от плановой экономики эпохи СССР через «дикие» рыночные отношения перестали удовлетворять потребностям современного рынка, причем как со стороны заказчиков, так и со стороны исполнителей.  Дальнейший горизонт развития транспортной составляющей при формировании управляемых, корпоративных или договорных цепей поставок, находится в области полной интеграции, и большим плюсом является то, что многие отрасли уже прошли этот путь и основная работа в этом направлении приходится на организационные изменения не требующие крупных инвестиций.

Алексей Танаев,

Партнер, руководитель направления «Логистика крупных промышленных холдингов» компания Logist-ics.